Философия рационализации
В любой организации постоянно происходят различного рода изменения либо по инициативе руководства, либо по инициативе рядовых работников, либо по стечению обстоятельств. Проводником таких изменений является человек как на уровне разработки решения, так и на уровне исполнения. Изменения в организации — объективный процесс и регулируются законом единства анализа и синтеза (см. §4.2). Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Этот механизм включает технологию мыслительных аспектов деятельности человека, технологию консультационной деятельности, социологическую и психологическую палитры восприятия перемен организацией, самоорганизацию работников в форме кружков качества и т.д. Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Каждый из них имеет глубокие исторические корни и накладывает существенный отпечаток на реализацию изменений в организации. Рационализм (лат. ratio — разум) — усовершенствование, формирование более целесообразной организации чего-либо, например производства, принятие решений по ранее разработанным алгоритмам, правилам, законам. Рационализм как философское направление признает разум основой познания и поведения людей. Противостоит как иррационализму, так и сенсуализму. Иррационализм — это познание реальности через аспекты духовной жизни человека: волю (волюнтаризм), интуицию, инстинкт, озарение. Он характеризуется постоянными сомнениями в правильности принятых решений и возможных результатах. Сенсуализм — это познание реальности только через восприятие, чувство, ощущение (сенсорика). Каждый из приведенных типов имеет сферы эффективного применения. Приведем примеры действия менеджеров, обладающих рациональным, иррациональным и сенсуальным типом мышления. •Объект: ООО “Автомобиль плюс”, имеет 30 работников и осуществляет ремонт отечественных автомобилей. ООО имеет устойчивую занятость и прибыль. А. Менеджер с рациональным типом мышления постоянно применяет достижения науки и практики, принимает упреждающие решения. Например, заранее начнет осваивать ремонт иномарок, закупать новое технологическое оборудование. Б. Менеджер с иррациональным типом мышления принимает упреждающие решения на основе интуиции (“мне кажется, что это правильно”) или на основе: • сравнения с кем-либо, • сильных впечатлений после просмотренной выставки, телевизионной передачи, разговора с кем-то. В. Менеджер с сенсуальным типом мышления принимает решения по результатам исходя из увиденного и прочувственного.” Принципы рационализма разделяли как материалисты (Б. Спиноза), так и идеалисты (Р. Декарт. Г. Лейбниц). Рационализация как процесс должна, привести к новому состоянию организации (к новой результативности), т. е. к достижению максимально возможного уровня эффективности при существующих в данный момент экономических условиях. Результативность. имеет семь составляющих: • удовлетворенность потребителя, • настроение и подготовка работников, • внутренняя производительность, • нововведения, • подготовка и результативность руководства, • операционная (финансовая) смета, • социальная ответственность. Результативность организационной системы характеризуется действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств. • Действенность определяется достижением заданного уровня трех критериев: качества, количества и своевременности. Качество — это степень соответствия организационной системы внутренним требованиям (стандартам) организации. Оно включает требования к спецификациям, техническим параметрам и ожиданиям. Качество может измеряться в баллах, уровнях и т.д., может носить объективный и субъективный характер. Количество определяет масштабность организационной системы, набор ее элементов и место в окружающей среде. Своевременность базируется на характеристиках информации, создаваемой или потребляемой организационной системой. • Экономичность затрат определяется следующим соотношением: Э=Рп/Рф 100%, где Рп — ресурсы, подлежащие потреблению, Рф — ресурсы, фактически потребленные. Если экономичность более 100%, то можно говорить о положительной экономичности, при значениях менее 100% экономичность считается отрицательной. • Прибыльность определяется по следующему соотношению: П=Дв/Ис х 100%, где Дв — валовые доходы, И с — совокупные издержки. • Качество трудовой жизни — величина субъективная и определяется реакцией работников на социально-технические аспекты в организации. Поскольку значительную часть времени человек проводит в организации, то данный показатель оценивает уровень лояльности и комфортности в организации. Выделяют три уровня качества трудовой жизни: высокий, средний и низкий (табл. 5.3). Таблица 5.3. Влияние качества трудовой жизни на реакции работников
Высокий уровень качества жизни создает условия спокойного, уверенного труда персонала, однако в условиях рыночной экономики это может привести к застою в развитии организационной системы. Низкий уровень формирует сильную озабоченность персонала, что может помешать его производительному труду. Внедрение новшеств — величина субъективная и определяется способностью организации реагировать на внешние и внутренние нововведения в технической и социальной областях.
Элементы рационализма деятельности организации
Реализация рационализма проявляется в стремлении к переменам в деятельности организаций. Спрос на услуги, связанные с осуществлением эффективных изменений, всегда был высок. Этот спрос во всех странах мира стимулирует развитие консультационной деятельности как профессиональной. Технология такой работы в общем одинакова: сбор информации о деятельности клиента, исследование и диагностика, разработка и внедрение комплекса мероприятий (более подробно в. §7.1). Крупные российские фирмы, такие, как корпорация “Галактика”, корпорация “Парус”, фирма “РОЭЛ консалтинг” и другие разработали перечень необходимых документов, которые должен представить клиент для обсуждения вопроса о требуемых изменениях. В состав данного перечня входят несколько наборов данных, в том числе: общие сведения об организации, описание документооборота, сведения о финансово-экономической деятельности, сведения о кадровой политике и системе повышения квалификации персонала, сведения о вычислительной и организационной технике. В качестве иллюстрации приведем перечень документов по набору “Общие сведения об организации”: • уставные документы (устав, учредительный договор головной организации, филиалов и представительств); • долговременные соглашения или договоры с клиентами (в том числе аренда, лизинг, кредиты, займы и др.); • балансы организации (текущий и 2 — 3 ближайших годовых); • бизнес-план или документ, его заменяющий; • организационная структура управления организации и подробная структура высшего уровня управления организации с указанием ФИО, возраста, образования; • структура производственных и непроизводственных объектов; • штатное расписание подразделений (численный состав); • набор нестандартных положений об отделах и службах, должностных инструкций; • функциональная структура (управление и производство) с перечнем функций всех подразделений; • набор методик расчета финансовых и экономических показателей, которыми пользуются специалисты организации; • договоры или соглашения об участии организации в предприятиях с участием иностранного капитала (СП) или смешанных обществах за рубежом; • номенклатура сырья, материалов, полуфабрикатов и основные поставщики; • ассортимент продукции и текущий прайс-лист; • основные рынки сбыта и постоянные потребители; • система работы (запасы на складе, “с колес” и др.); • структура себестоимости продукции (в том числе отдельно энергетические, интеллектуальные затраты) и др. В случае необходимости в дополнительной информации консультанты организуют интервью, тестирование и опросы работников. Результатом работы консультационных фирм является разработка решений (рекомендаций) в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности организации. В качестве примера приведем наименование ряда проектов одной их названных выше консультационных фирм. Проект 1. “Стратегия развития организации и создание комплексной системы управления”. Проект 2. “Совершенствование управления финансами (пополнение оборотных средств)”. Проект 3. “Ассортиментная политика и задачи службы маркетинга”. Проект 4. “Бизнес-план”. Проект 5. “ Сокращение затрат”. Проект б. “Улучшение мотивации персонала”. Проект 7. “Реорганизация системы повышения квалификации персонала”. Проект 8. “Корректировка организационной структуры организации”. Проект 9. “Снижение сверхнормативных запасов”. Проект 10. “Оптимизация потребления организацией энергоресурсов”. Проект 11. “Возможности организации для создания СП или смешанных обществ за рубежом”.
Нормативный метод измерения производительности организационных систем
В основном этот метод разрабатывался для информационных служб организаций, оснащенных компьютерами. Метод основан на аналитическом (разделение на элементы) подходе к производительности. За основу принимаются данные измерения следующих показателей: • полезное время работы компьютера, • время эксплуатационной готовности, • коэффициент использования компьютера и центрального процессора, • количество документов, отчетов и данных в сопоставлении со временем работы, • издержки, трудозатраты, • операционные ошибки и др. Каждому показателю ставится в соответствие весовой коэффициент значимости. Затем с помощью простых математических соотношений определяют реальное значение производительности. При изменении этих показателей необходимо учитывать чувствительность системы, т. е. изменение производительности от изменения конкретного показателя. В этой связи рекомендуется для каждого показателя составлять три значения: пессимистическое, оптимальное и оптимистическое (рис. 5.13). Каждое из трех значений показателя выбирается в зависимости от наличия ресурсов развития. Нормативный метод включает участие в сборе и обработке данных измерения самих работников проверяемого подразделения. В качестве эталонных значений используются показатели лучших аналогичных подразделений других фирм. Как показывает практика проведения таких процедур, после оценки реального состояния производительности проверяемого подразделения принимаются эффективные и оперативные координирующие решения. Данная система измерения производительности предполагает тщательное самонаблюдение, самоконтроль и самоанализ в оценке работ и программ. На Западе эта система получила название “патисипативная”, т. е. причастная. Методика, связанная с активным привлечением работников организации к процессу создания системы измерений и самого измерения, весьма плодотворна, при этом профессиональный эксперт играет лишь координирующую роль.
Рис. 5.13. Характер влияния значения показателя на производительность •В качестве примера мы приведем весьма удачную методику расчетов фирмы “ITON corporation” (США) для складских работ, основанную на вычислении 27 коэффициентов. 1. Доля проходов = (Объем, занятый проходами) / (Общий объем склада). 2. Коэффициент перемещений == (Общее расстояние перемещений/день) / (Общее число перемещений/день). 3. Коэффициент загрузки оборудования = (Общее время работы/день) / (Календарное время работы/день). 4. Коэффициент поврежденных пакетов == (Число поврежденных пакетов) / (Общее число перемещенных пакетов). 5. Коэффициент использования прямых затрат труда = (Прямые затраты труда на перемещение грузов)/(0бщие прямые затраты труда). 6. Показатель использования энергии (электрической, тепловой и др.) = (Потребленные ресурсы в эквивалентном измерении) / (Объем помещений). 7. Коэффициент использования мощности подъемно-транспортного оборудования = (Вес перемещаемых грузов/час) /(Теоретическая мощность ПТО). 8. Коэффициент выполнения заказов = (Число выполненных заказов/день) / (Число поданных заказов/день). 9. Коэффициент правильности системы индикации мест хранения, определяется по приборам. 10. Коэффициент убыли запасов == (Проверенное наличие материалов) / (Ожидаемый запас). 11. Коэффициент пополнения запасов = (Фактическое отставание или опережение) / (Плановое отставание или опережение) 12. Коэффициент оборачиваемости = (Годовой объем продаж) / (Среднегодовые запасы). 13. Коэффициент запаздывания работ = (Просроченные работы/неделя) / (Выполненные работы/неделя). 14. Доля времени машинной обработки = (Время машинной обработки) / (Общее время пребывания материала в обработке) 15. Доля трудовых затрат на складских работах = (Количество персонала на складских работах) / (Весь производственный персонал). 16. Коэффициент затрат труда на складских работах = (Затраты труда на складских работах) / (Все трудовые затраты). 17. Доля перемещений материалов = (Число перемещений) / (Число производственных операций). 18. Доля залежалых материалов = (Складская площадь, занятая залежалыми товарами)/(0бщая площадь склада). 19. Производительность при отборке = (Отобранные заказы/день) / (Требуемые человеко-часы/день). 20. Коэффициент погрешности учета движения запаса = (Разница в оценке площадей под запасами при повторном контроле) / (Общая площадь склада). 21. Коэффициент использования оборудования = (Фактический выпуск продукции) / (Теоретический выпуск продукции). 22. Производительность при приемке = (Вес принятых грузов/день) / (Отработанные человеко-часы/день). 23. Производительность при отгрузке = (Вес отгруженных товаров/день) / (Отработанные человеко-часы/день). 24. Коэффициент загрузки стеллажей = (Занятые стеллажные ячейки) / (Общее количество ячеек). 25. Коэффициент использования складов = (Объем складов, занятых грузами) / (Общий объем складов). 26. Оборачиваемость грузов = (Количество вывезенных грузов) / (Количество хранимых грузов). 27. Коэффициент результативности = (Переработано грузов/день) / (Пропускная способность системы хранения/день). Для вычисления большинства коэффициентов используется набор специальных бланков. В табл. 5.4 приведен фрагмент бланка для вычисления коэффициента затрат труда на складских работах (коэффициент № 16). Таблица 5.4. Исходные данные для вычисления коэффициента затрат труда на складе
|
