Тема 6. Кризисная диагностика.
После осуществления экспресс-анализа, при условии успешной реализации чрезвычайных мероприятий стабилизационного характера требуется проведение детальной диагностики кризисного состояния предприятия с целью выявление ключевых проблем предприятия, их взаимосвязей и причин. Существует несколько подходов к диагностике, один из которых состоит в последовательном проведении анализа от внешней среды предприятия к внутренней. Анализ внешней среды – это первый шаг в анализе состояния предприятия, результаты которого помогают понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует данная компания (в текущий момент или в будущем). В ходе диагностики необходим факторный анализ окружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим образом вывести предприятие из кризиса. Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST» (рис. 3), который предусматривает оценку следующих факторов: 1. политических (правовых), в том числе государственное регулирование, правовая защищенность бизнеса, законы и практика, налоговая политика, отношения с национальными и региональными органами власти и т.д.; 2. экономических, включающих анализ бизнес-цикла, темпов экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, рыночной ситуации и т.д.; 3. социальных (культурных), складывающихся из демографических характеристик населения, стиля жизни, мобильности, образования, культуры поведения и т.д.; 4. технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т.д.
Рис. 3. Факторный анализ окружающей среды (PEST-анализ)
Представление о конкурентоспособности компании в каждом рыночном сегменте позволит определить внешние проблемы предприятия. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности фирмы. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц (стратегическая хозяйственная единица – СХЕ), а не на уровне группы предприятий. Обычно бизнес делится на несколько областей, называемых стратегическими сегментами, которые являются стратегически зависимыми, но отличаются по своему потенциалу и/или конкурентной структуре. Бизнес-сегментация может быть выполнена путем использования комбинации внешних и внутренних переменных величин (ось сегментации), таких как: 1. номенклатура продукции (например, продукция A, B, C); 2. характеристика продукции (товары народного потребления/промышленные товары и т.д.); 3. область применения (используется в инвестиционных или потребительских товарах и т.д.); 4. география продаж (США, Европа и т.д.); 5. конкурентная среда (динамика роста, зрелость рынка, интенсивность конкуренции и т.д.); 6. технология производства продукции. Основой для понимания природы конкуренции в рыночных сегментах является Модель Пяти Факторов (Сил) Майкла Портера (рис. 4). Интенсивность конкуренции зависит от пяти факторов: интенсивности конкурентной борьбы между участниками рынка, способности поставщиков торговаться, способности покупателей торговаться, угрозы появления товаров заменителей, угрозы появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.
Конкурентная среда, в которой работает предприятие, постоянно меняется. Вероятно, комбинация этих изменений может привести к текущим проблемам с ликвидностью на предприятии. В рамках диагностики внешней среды проводится анализ зрелости рынка. При этом следует иметь в виду, что для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования», а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла рынка. Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. При этом выявляется, насколько привлекателен рынок или сегмент рынка. Следующим этапом при разработке программы антикризисного управления является анализ внутренней среды предприятия и его основных видов деятельности. В ходе диагностики внутренней среды предприятия необходимо получить реальное представление о негативных ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и о потенциальных рисках. Для этого потребуется информация, отражающая: 1. технологические процессы и производственные мощности производства; 2. структуру кредиторской задолженности; 3. проблемы с безопасностью труда и пр.; 4. имеющиеся ограничения производственных мощностей; 5. несоответствующий размер помещений, условий работы в них или их расположения; 6. проблемы с контролем качества; 7. проблемы с заказами клиентов; 8. проблемы с планированием или контролем производства; 9. систему расчета себестоимости продукции; 10. характеристику плохих поставщиков и руководства субподрядчиками. Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые: 1. убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала; 2. отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли; 3. не представляют стратегической ценности для будущего компании; 4. не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи; 5. добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки. Анализ системы коммерческой деятельности компании, являющийся важной составляющей частью диагностики, должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращения издержек может увеличить валовую прибыль. Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от уровня квалификации высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, недостаток образования у руководства, слишком низкий/высокий уровень заработные платы, недостаток/избыток рабочей силы, плохое руководство, неквалифицированное руководство, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует рассмотреть, включает в себя: 1. структуру управления; 2. показатели трудозатрат по отделам (службам); 3. показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений; 4. характеристику системы компенсаций; 5. методы отбора, обучения, наблюдения и повышения квалификации работников; 6. информацию о профсоюзах с учетом их влияния; 7. методы стимуляции труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании; 8. систему оценки результатов работы. Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании с расчетом соответствующего эффекта, оказываемого этой структурой на работу компании. Культура предприятия является последней и самой важной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру предприятия для того, чтобы она влияла на его деятельность положительным, а не отрицательным образом. В ряде случаев рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления предприятия. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.
|
Рис. 4. Модель Пяти Факторов М.Портера
