Интерактивное обучение

Чем лучше крупным компаниям удается воспроизвести характерные для преуспевающих малых компаний условия для взаимодействия и мотивированного обучения, тем более возможным становится проведение «скунсовых» разработок. Но лучшие среди крупных инноваторов идут еще дальше. Осознавая, что подчиненная случайности, хаотичная природа технологических изменений противоречит организационным и даже институциональным курсам развития, эти компании ищут внешние технологические источники, одновременно привлекая возможности своих клиентов. В действительности существует огромное число внешних рычагов. Понятно, что любая компания в состоянии потратить лишь небольшую часть из $200 млрд, которые ежегодно направляются на исследования и разработки во всем мире. Но крупные компании при желании могут, подобно малым, снизить стоимость своих изысканий.

В таких отраслях, как электроника, немало новых идей исходит от покупателей. В других, таких как текстильная промышленность, инновации предлагают поставщики материалов и оборудования. В третьих, например, в биотехнологии, ведущая роль принадлежит университетам, а такие сферы науки, как управляемый синтез, пополняют знания благодаря обмену с иностранными источниками. Многие научно-конструкторские подразделения придерживаются стратегии развития информации для обмена с другими, внешними, группами, и у них есть специальные команды по поддержанию связей с такими источниками. Особенно эффективны в этом смысле крупные японские компании. Среди американских можно назвать столь непохожие друг на друга компании, как Du Pont, AT&T, Apple Computer и Genentech.

Постоянно возрастает разнообразие креативных связей крупных компаний - они участвуют в создании совместных предприятий, консорциумах, ограниченном партнерстве, выступают в роли поручителей, финансируют научные центры, внешние проекты, являются держателями акций других компаний и т. д. Эта деятельность соперничает с разнообразием финансовых и сетевых структур, созданных отдельными предпринимателями.

Действительно, инноваторская деятельность малых и крупных компаний выглядит во многом похожей. Это сходство особенно поражает, когда речь идет о взаимодействии между компаниями и потребителями в инновационном процессе. Многие опытные крупные компании полагаются не столько на исследования рынков, сколько на интерактивное общение с основными клиентами. Корпорации Hewlett-Packard, 3M, Sony и Raychem регулярно представляют рынку разработанные небольшими командами в тесном сотрудничестве с потребителями принципиально новые продукты. Такие команды изучают потребности и идеи покупателей и быстро вносят изменения в конструкции и стратегии вступления на рынок.

Формальный анализ рынка весьма полезен в процессе расширения товарных линий, но в отношении радикальных инноваций он нередко дает сбои. Так, в соответствии с результатами исследований рынков компании Haloid не суждено было продать более 5 тыс. устройств для ксерографии; продажи микропроцессоров Intel никак не должны были превысить долю, равную 10% от общего количества произведенных к тому времени микрокомпьютеров; потребительские сегменты для радиоприемников Sony и миниатюрных телевизоров оценивались как весьма ограниченные. В то же время успехи таких продуктов, как модель «Edsel» автомобильной компании Ford, система «FS» компании IBM и сверхзвуковые пассажирские авиалайнеры, остались исключительно «бумажными».

СТРАТЕГИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ

Необходимая для реализации крупных инноваций практика гибкого управления нередко наталкивается на такое препятствие, как культура крупных компаний. И тем не менее менеджеры могут предпринять ряд шагов, которые позволят если не преодолеть его, то обойти. Инновации могут осуществляться самыми разными организациями. Каковы же их ключевые элементы?