Матрицы McKincey — General Electric и фирмы Arthur D. Little

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группойMcKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис.).

 

 

 

Рис. Матрица портфельного анализа McKincey -General Electric

 

Данная матрица состоит из 9-ти частей и основана на оценке долгосрочной привлекатель­ности рынка (отрасли) и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

Факторы, которые определяют привлекательность отрасли и стратегическое положение (позицию) бизнеса на отдельных рынках различные. Примерный перечень таких факторов отобразим в таблице.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

 

Таблица Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового) Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет) Географические преимущества рынка Динамика цен, чувствительность рынка к ценам Размеры ключевых сегментов рынка Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж) Важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фирмой Темпы роста стратегической единицы бизнеса Конкурентоспособность фирмы Характеристика продуктового ассортимента Эффективность системы маркетинга
Другие возможности и угрозы отраслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке Тенденции изменения числа конкурентов Преимущества лидеров отрасли Чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов) Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли Уровень загрузки производственных мощностей Отраслевой уровень рентабельности Структура отраслевых затрат	Уровень использования мощностей фирмы Уровень рентабельности Технологическое развитие Структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура Эффективность работы сотрудников Имидж фирмы

Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следо­вать за развитием рынка;

• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

• снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

• Реинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться су­щественного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли. Для этого:

а) выбираем существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присваиваем вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) даем оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножаем вес на оценку и суммируем полученные значения по всем факторам, получаем взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной СЕБ (стратегическая единица бизнеса).

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использова­нием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.

В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент­ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжирован-ные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно­сятся в матрицу. Площадь круга пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге выражают долю единицы на рынке.

4. Анализ корпоративного портфеля. Основным шагом является проецирование текущего состояния в будущее.

Наиболее важные последствия для стратегии, вытекающие из матрицы GE имеют инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой хозяйственной единицей компании.

Верхние три ячейки матрицы (1, 2, 3). Предприятие присваивает высокие инвестиционные приоритеты и стратегия заключается в росте и развитии.

1 ячейка. Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду.

2 ячейка. Инвестировать или удержать позиции (расширение).

3 ячейка. Инвестировать, реинвестировать прибыль (рост-инвестирование, развитие – реинвестирование).

Три ячейки по диагонали (7, 8, 9). Характеризуются средним приоритетом, они заслуживают устойчивого реинвестирования для поддержания и защиты их положения в отрасли.

Но если перед такими предприятиями открываются исключительно привлекательные возможности, то ему могут быть разрешены более агрессивные стратегические действия.

7 ячейка. Цель – извлечь максимальную выгоду или уйти.

8 ячейка. Извлечь максимальную прибыль и уйти.

9 ячейка. Инвестировать, реинвестировать или уйти.

Применительно к трем ячейкам в нижнем углу матрицы (4, 5, 6) стратегия обычно предусматривает ликвидацию или отказ. В исключительных случаях может быть использована переоценка или изменение позиции если возможна резкая перемена ситуации к лучшему.

Ячейка 4. медленно входить.

Ячейка 5. Уходить быстро, медленно или оставаться.

Ячейка 6. Оставаться или медленно уходить.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, ко­торые присущи и матрице McKincey и GE.

* трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рын­ка), слишком большое количество критериев.

* субъективность оценок позиций СЕБ;

* статичный характер модели;

* слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стра­тегий из множества вариантов.

Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC)

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы/

Основными критериями, по которым характеризуются стратегические единицы бизнеса, являются:

1. стадии развития отрасли:

Рождение --- Развитие -- Зрелость -- Спад.

2. конкурентная позиция бизнеса:

Ведущая (домини­рующая) --- Сильная -- Благоприятная (заметная) -- Прочная --- Слабая.

Конкурен­тные позиции характеризуются следующим образом (табл.).

 

 

Таблица Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц

Позиции бизнеса	Характеристика позиции
Ведущая (доминирующая)	Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контроли­рует поведение других конкурентов. Ведущий биз­нес имеет широкий выбор стратегических вариан­тов. Такая позиция является результатом квазимо­нополии или надежно защищенного технологичес­кого лидерства
Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними опре­деленные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет
Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концен­трированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризу­ется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение
Прочная	Специализация в узкой или относительно защищен­ной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить
Слабая	Слабые стороны мешают бизнес-единице стать цен­тром генерации прибыли. Слабость может быть свя­зана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти кон­курентных позиций дает в итоге матрицу ADL размерности 4x5, ко­торая дополняется тщательно продуманным набором стратегических решений.

Для использования матрицы необходимо определить переменные, которые характеризуют стадию жизненного цикла (ось Y), переменные, определяющие сильные стороны бизнеса и его отно­сительное положение на рынке (ось X).

В ходе анализа с помощью данной матрицы предполагается набор уточненных стратегий, соответствующих каждому специфическому выбору и сформулированных на основе показателей хозяйственных операций. Предлагаются 24 такие стратегии (табл.).

Таблица Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little

А	Обратная интеграция	М	Рационализация рынка
В	Развитие бизнеса за рубежом	N	Методы и направления повышения эффективности
С	Развитие производственных мощностей за рубежом		Новые продукты/новые рынки
D	Рационализация системы сбыта	Р	Новые продукты/старые рынки
Е	Наращивание производственных мощностей	Q	Рационализация производства
F	Экспорт той же продукции	R	Рационализация ассортимента продукции
G	Прямая интеграция	S	Чистое выживание
Н	Неуверенность	Т	Старые продукты/новые рынки
	Начальная стадия развития рынка	и	Старые продукты/старые рынки
J	Лицензирование за рубежом	V	Эффективная технология
К	Полная рационализация	W	Снижение себестоимости
L	Проникновение на рынок	X	Отказ от производства

Данная матрица дает конкретные рекомендации по возможным стратегиям в зависимости от сочетания вышеназванных критериев (конкурентная позиция, стадия жизненного цикла отрасли.