Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Практическая работа №3




Виробничий потенціал – це сукупність технічних технологічних, фінансових, наукових та ін.. ресурсів підприємства що надають можливість виробляти конкурентоспроможний товар.

Під потенціалом системи управління розуміється можливість та здатність суб’єкта управління здійснити управлінські процеси в заплановані терміни, якісно та ефективно.

Потенціал управління забезпечує реагування системи управління на дію чинників зовнішнього та внутрішнього середовища.

22. Визначення конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність підприємства -це його комплексна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над підприємствами-конкурентами по сукупності оціночних показників діяльності на певних ринках, за певний проміжок часу.

При цьому обов'язковою вимогою є порівнянність оціночних параметрів, а саме: а) технології;

б) потенційних можливостей обладнання; в) рівня персоналу; г) системи управління; д) рівня інновацій; е) стану комунікацій; є) рівня маркетингової політики; ж) експортно-імпортних можливостей та інших параметрів;


Методи визначення конкурентоспроможності підприємства:

Методи, побудовані на основі теорії міжнародного поділу праці (теорія порівняльних переваг). Виявляють порівняльні переваги підприємства, які б забезпечили нижчі витрати ніж у конкурентів.

Методи побудовані на основі теорії ефективної конкуренції:

а) структурний підхід до визначення конкурентоспроможності підприємства - за рівнем монополізації, тобто за рівнем концентрації капіталу, за бар'єрами входу у галузь тощо;

б) функціональний підхід - мається на увазі, що конкуренто спроможність підприємства вища там, де краще організовано виробництво, збут, управління фінансами і таке інше.

Методи, що побудовані на залежності конкурентоспроможності підприємства від якості продукції, або якості і ціни.Що вища якість і нижча ціна товару, тим вища його конкурентоспроможність, а, значить, і конкурентоспроможність підприємства.

23. Організаційна культура підприємства, її роль у процесі розробки та реалізації стратегічних рішень

Організаційна культура —це сукупність переважаючих в організації ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників організації незалежно від положення в ієрархічній структурі.

Організаційна культура є суттєвим чинником мотивації працівників. І шляхи досягнення цілі, і умови „життя нароботі” є потужним інструментом як стимулювання діяльності, відкриття потенційних можливостей, так і створення іміджу організації.

Оргкультура – це певна філософія, певні постулати віри, що оволодівають більшістю працівників, щодо того, як досягти цілей; це певні естетичні стандарти, які домінують на підприємстві.

В склад оргкультури входять: норми поведінки на виробництві, яких добровільно дотримується більшість персоналу, атмосфера у стосунках між працівниками, поведінкові ритуали (посвячення у професію, відмічання першої зарплати т.д.), сленгові вислови, бренди, правила „гри”, домінуючі цінності і філософія підприємства.

Оргкультура буває двох видів:

а) природна, яка формується стихійно, без втручання керівництва;

б) штучна – сформована ціленаправлено керівництвом. Причому, слід відмітити, що елементи нової оргкультури можна прищепити набагато швидше і дешевше, ніж змінити природну оргкультуру чи оргструктуру фірми.

Оргкультура проявляється:

а) у стилі відносин між працівниками;

б) у стилі прийняття рішень;

в) у стилі управління змінами і крупними невідкладними проблемами;

г) у ставленні до історії підприємства;

д) в установлених формальних процедурах.

24. Сутність, основні елементи та етапи застосування SWОТ-аналізу

SWOT-аналіз — аналіз в стратегічному плануванні, що полягає в розділенні чинників і явищ на чотири категорії:

· сильних (Strengths)

· і слабких (Weaknesses) сторін проекту,

· можливостей (Opportunities), що відкриваються при його реалізації,

· та небезпек (Threats), пов'язаних з його здійсненням.

Цей метод використовується для комплексного аналізу середовища фірми і дає можливість провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища фірми шляхом групування факторів середовища підприємства на зовнішні і внутрішні та їх оцінки з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства.

У межах SWOT-аналізу спочатку, з одного боку, виявляють і оцінюють сильні та слабкі сторони підприємства, а з іншого, - можливості та загрози, які існують в його зовнішньому оточенні, далі – встановлюють ланцюжки зв’язків між ними, що можуть бути використані в подальшому для формулювання стратегії підприємства.

Сам SWOT- аналіз не містить остаточної інформації для прийняття стратегічних рішень. Це лише спосіб групування факторів середовища підприємства та наслідків їх дії, зіставлення яких потребує детального аналізу. Використання SWOT-аналізу пов’язане з використанням низки суб’єктивних оцінок, з імовірністю ризику віднесення факторів до певної групи, з необхідністю його постійного проведення. Отже, метод SWOT слугує для:

1. ідентифікації і оцінки міри впливу, а також визначення сили взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища фірми;

2. синтезу і інтеграції різноманітних факторів з метою встановлення стратегічної позиції фірми і вироблення напряму її стратегії.

25. Основні методи прогнозування, що використовуються у стратегічному плануванні

Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації.

В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень:

1) універсальність, тобто наявність достатньої різноманітності можливостей вибору експертів та можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг;

2) наявність позитивного зв'язку колективних та індивідуальних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної;

3) незал-ість непов'язаних альтернатив;

4) наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав'язаного» товариством ступеня переваг;

5) відсутність диктаторства.

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр ек-ко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних упр-ських рішень.

Ці моделі поділяються на види:

1) логічні моделі-образи (історичні аналоги, метод сценарію);

2) математичні моделі (статистико-ймовірнісні, ек-ко-математичні, функц-но-ієрархічні);

3) інф-ійні (на базі патентної інф-ії, на основі потоків науково-методичних матеріалів, міжнаукової взаємодії).

26. Стратегічний набір підприємства, його складові

Стратегічний набір —це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

- орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей;

- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

- ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів;

- надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв'язку;

- гнучкість і динамічність стратегічного набору;

- баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Виділяють такі типи стратегій які формують стратегічний набір:

I. Загальні стратегії для всього підприємства в цілому;

II. Загальні конкурентні стратегії за окремими бізнес-напрямками;

III. Функціональні стратегії для кожної з функціональних підсистем підприємства;

IV. Ресурсні стратегії для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.

V. Для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг)

27. Класифікація загальних стратегій підприємства, їх сутність

1) За ієрархією в системі управляння:

- Корпоративнаце загальний план керівництва диверсифікованим підприємством (компанією), який поширюється на всі його підрозділи, охоплюючи всі напрямки діяльності.

- Загальна стратегія розвитку підприємства пов'язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням усіх видів ресурсів та орієнтована на виконання його головної цілі.

- Конкурентна стратегії підпорядковуються корпоративній, вказують шляхи досягнення вибраного нею напрямку в кожній СОБ (стратегічній одиниці бізнесу) і являють собою план завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій (переваг).

- Функціональні стратегії забезпечують реалізацію генеральної стратегії підприємства за окремими напрямками його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності.

- Операційні стратегії – це вузькі стратегії для основних структурних підрозділів підприємства, що не являються самостійними: заводів, що входять до складу підприємства, цехів, бригад, відділів, дилерів тощо.

2) За функціональними ознаками:Маркетингова; Фінансова; Виробнича; Соціальна; Організаційна; Кадрова;


3) За напрямком розвитку підприємства:

- Інтенсивна передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва і підвищенню його ефективності за рахунок кращого використання наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

- Інтегрована передбачає розширення діяльності підприємства в сторону постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу.

- Диверсифіковане зростання передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючого основного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій.

4) Згідно з роллю підприємства в конкурентній боротьбі:Стратегія лідера; Стратегія претенденства на лідера; Стратегія послідовника; Стратегія новачка.


5) Згідно стадії економічного розвитку підприємства:

- Стратегія зростання обирається базовою корпоративною стратегією в тому разі, коли підприємство намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства.

- Стратегія стабілізації застосовується великими підприємствами, які уже домінують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

- Стратегія скорочення використовується в умовах економічної кризи, нестабільності, високої інфляції або коли товари перебувають в стадії насичення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації..

6) За ступенем глобалізації та охоплення ринку:Стратегія інтернаціоналізації; Стратегія диверсифікації; Стратегія сегментації.


7) За ознакою наступальних дій:«партизанська війна»; «випереджаючи удари»; Стратегія «захоплення вільного простору».


8) Відповідно до галузевої орієнтації:Стратегія в нових галузях; Стратегія в галузях на стадії зрілості; Страт в галузях на стадії стагнації або спаду; Стратегія на міжнародних ринках.


9) Згідно з експортно – імпортною орієнтацією:Стратегія прямого та непрямого експорту; Стратегія виробництва за кордоном.



28. Сутність функціональної стратегії, її основні типи

Функціональна стратегія - це тип забезпечуючої стратегії в якій визначаються стратегії поведінки підприємства в зоні стратегічних ресурсів, форми і методи поставок, політика створення запасів систем поповнення ресурсів.

Завдання функціональної стратегії підприємства полягає упідтримці загальної, ділової стратегій і забезпеченні конкурентоздатності підприємства, у створенні управлінських орієнтирів для досягнення певних його функціональних цілей. Вона є своєрідним планом, що передбачає необхідні заходи щодо реалізації ділової, корпоративної стратегій, досягнення загальних цілей і місії компанії.

Основними функціональними стратегіями підприємства є стратегія маркетингової діяльності, стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських розробок, стратегія виробництва, фінансова стратегія, стратегія управління персоналом, екологічна стратегія, а також комплексні стратегії, між якими у процесі їх здійснення існують різноманітні зв'язки.

Стратегія маркетингової діяльності - це узагальнені напрямки маркетингової діяльності фірми, які конкретизуються у відповідних маркетингових програмах.

Стратегія наукових досліджень і проектно-конструкторських розробок формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія

Фінансова стратегія - це основнi напрями використання фiнансiв на тривалу перспективу

Функціональна стратегія, підтримуючи корпоративну, ділову стратегії, підпорядковує функціональні системи підприємства (виробництво, фінанси, персонал тощо) досягненню загальних цілей. У її межах зосереджуються ресурси, що забезпечують реалізацію головних стратегій. За більшістю ознак її роль є забезпечувальною, та аж ніяк не другорядною.


29. Ресурсні стратегії, зони стратегічних ресурсів

Ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії між окремими сферами її діяльності.

Ресурсні стратегії — тип забезпечувальних стратегій «стратегічного набору», в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у ЗСР, форми та методи постачання, політика створення страхових запасів; систем розподілу і поповнення ресурсів.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві — забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) і їх ефективного використання для якнайкращого досягнення постав-лених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв’язанню таких завдань:
*визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;
*розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів; *визначення «зон стратегічних ресурсів», можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;
*розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;
*використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Реалізація ресурсних стратегій означає також формування нового або перетворення наявного виробничого потенціалу підприємства, оскільки кількість, співвідношення та цільова спрямованість використання ресурсів «задають» основні цільові характеристики виробничого потенціалу підприємства

Основна мета будь-якої ресурсної стратегії полягає в тому, щоб, урахувавши всі вимоги продуктових і функціональних стратегій, забезпечити підприємство сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами.

30. Продуктові стратегії підприємства

Товарна стратегія:асортимент (аналіз рентабельності продукту, потреби ринку і цільових груп, сезонні тенденції);

Продуктово-товарністратегії — тип стратегій, що входять до складу «стратегічного набору», які визначають скільки та яких конкретно видів продукції слід виробити для задоволення потреб споживачів, а також в які терміни поставити їх на конкретні ринки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання інтересів виробника та споживача.

Продуктово-товарна стратегія. Суть ЇЇ полягає у концентрації на продукті, здобутті конкурентних переваг за рахунок ефективної товарної політики (випередження конкурентів завдяки високій якості, надійності, функціональності, модернізації товарів).

Продуктово-товарні стратегії мають втілення в системі рішень: який саме продукт і у який спосіб треба виробляти та реалізовувати на певному ринку.

Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потребі цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуг зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.

Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.

Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об'єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна.

для розробки продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрі­шнього (виробничого) середовищ.

31. Визначення зон стратегічного господарювання. Сутність „портфеля підприємства”, методи аналізу взаємодії різних зон стратегічного господарювання

СЗГ— окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та проду­кти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількіс­ні та якісні характеристики; до основних відносяться:

· місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується);конкурентна позиція підприємства в сегменті;очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;особливості розподілу та продажу;фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рента­бельності та інші показники.

Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випадках обирають стратегію кон­центрації (або «стратегію фокусування», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об'єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власни­ми методами управління, недоліками та перевагами.

Портфель підприємства — сукупність відносно самостійних видів господарської діяльності (стратегічних одиниць бізнесу), різних за потенціа­лом і прибутковістю.
Портфеліо-аналіз є основою розробки портфельних стратегій підприємства.

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів).

Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доці­льно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз і планування із самого початку розвитку викор-вали матричні моделі. Найпопулярніши-ми інструмен­тами порівняння, аналізу й оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників.

 

 

32. Передумови впровадження стратегії диверсифікації і форми входження підприємства у нові галузі

Стратегія диверсифікації - процес проникнення в нові сфери дія­льності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

Умовами, що спонукають керівників приймати рішення відносно диверсифікації, є:

· «звичні» для підприємства ринки насичені, попит скорочується (основні товари перейшли у стадію «загасання» в своєму «життє­вому циклі»);

· підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;

· наявні можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;

· антимонопольне регулювання не дає змоги й надалі розвивати "виробництво в освоєній галузі;

· диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;

· диверсифікація створює можливості виходу на міжнародний ринок.

Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, і т. д.

Стратегія неспорідненої та конгломеративної диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. Їхні розбіжності характеризуються зв’язком з освоєними напрямками діяльності:

Стратегію конгломератної диверсифікації обирають у таких ви­падках:

· підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шу­кають партнерів;

· підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під пер­спективний сегмент ринку;

· підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумов­лені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві;

· підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити мо­жливості для отримання додаткових кредитів;

· підприємство має три - чотири неспоріднені напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи;

· підприємство купує та створює «з нуля» нові напрямки діяльнос­ті, щоб досягти мінімально необхідних показників, які визначають цільові орієнтири розвитку.

Диверсифікація– це розповсюдження господарської діяльності на нові сфери шляхом проникнення підприємства у галузі, що не мають прямого виробничого зв’язку або функціональної залежності від основної діяльності.

Для попередньої оцінки рішення щодо диверсифікації виділяють три категорії: Критерії привабливості галузі;Критерії витрати на входження; Критерії додаткових вигод.

Входження в галузь може здійснити водній із 3-х форм:

1) Поглинання.Придбання контрольного пакету акцій вже існуючого підприємства, є найпопулярнішим способом входження в галузь і має перевагу швидкості проникнення на цільовий ринок.

2) Створення нового підприємства.Є більш привабливим в таких випадках:

- Наявність достатнього часу

- Відсутність реакції підприємств конкурентів на спроби новачка завоювати ринок.

- Вигідність такого способу входження в порівнянні з іншими

- Наявність у підприємства свого досвіду необхідного для ефективного функціонування.

- Відсутність негативного впливу, створення нових виробничих потужностей на співвідношення попиту і пропозиції в галузі.

- Наявність цільової галузі відносно невеликими фірмами що дає можливість молодому підприємству не змагатися з більш великими і могутніми конкурентами.

3) Створення спільного підприємства.Корисний ситуаціях коли:

- Це дає можливість знизити ризик або не економічно робити на одинці.

- Об’єднує ресурси двох або більше організацій, створює структуру з більш значною конкурентною перевагою необхідну для досягнення успіху.

- Спільні підприємства з іноземними партнерами іноді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні інтереси та культурні барєри.

 

33. Профільна диверсифікація, її переваги та недоліки

Профільна диверсифікація -вид диверсифікації, при якій компанія розширює сфери своєї діяльності в галузі, що володіють стратегічною відповідністю, тобто мають схожі з даною компанією ланцюжки створення вартості, що створює можливість об'єднання різних виробництв в єдину систему і максимального використання ефекту кривої досвіду для зниження витрат виробництва.

Споріднена диверсифікація — стратегія розширення діяльності підприємства за рахунок використання наявного виробничо-збутового потенціалу для задоволення потреб “своїх” споживачів на основі випуску “товарів з доповненнями”, що не потребують радикальних змін освоєних “ланцюгів цінностей”.Забезпечує стратегічну відповідність між існуючим і новим бізнесом фірми.

Переваги
Існування стратегічноївідповідності між існуючим іновим різновидами бізнесуфірми, що є джерелом їїконкурентної переваги

Недоліки
*можливість зменшенняцільового ринку фірми (пристратегії горизонтальноїспорідненої диверсиф)
*розосередженість коштів іресурсів фірми між різнимисферами її діяльності

34. Непрофільна диверсифікація, її переваги та недоліки

Непов'язана (неспоріднена, конгломеративна) диверсифікація являє собою різновид стратегії диверсифікації, за якої фірма виходить у нові сфери бізнесу, не пов'язані ні з її існуючою діяльністю, ні з її споживачами.

Основною перевагою стратегії непов'язаної диверсифікації, є те, що у фірми зменшується ризик від діяльності на одному цільовому ринку, який може скоротитися, і підвищуються можливості щодо маневрування інвестиціями в межах портфеля бізнесу.

Основним положенням непрофільної диверсифікації є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних фінансових умовах та має принадні перспективи одержання прибутку, являє со-бою вигідний напрям для диверсифікації.

Стратегія непрофільної диверсифікації залучає компанію, яка проводить диверсифікацію, в галузі та виробництва, які обіцяють привабливі фінансові результати.

Іноді компанії, які проводять непрофільну диверсифікацію, зосереджують свої зусилля на пошуку таких компаній, які пропонують можливості для одержання швидкої фінансової віддачі за рахунок свого особливого становища.

35. Стратегії виходу підприємства на міжнародні ринки

Міжнародна бізнесова практика виділяє три основні стратегії виходу на зовнішній ринок:

- Експорт — вивіз за кордон товарів, які продані іноземним покупцям з метою їх безпосереднього споживання, продажу або для перероблення.

Непрямий експорт — продаж товарів на зовнішньому ринку за допомогою незалежних маркетингових посередників.

Прямий експорт — продаж товарів на зовнішньому ринку самостійно.

- Спільне підприємництво — об’єднання зусиль партнерів щонайменше з двох країн з метою організації спільної комерційної справи. Шляхом :Ліцензування; Підрядне виробництво; Управління за контрактом; Спільне володіння.

- Пряме інвестування — розміщення капіталу у власні закордонні складальні або виробничі підприємства, збутові філії.

Глобальна стратегіякорпоративна стратегія підприємства однакова для всіх країн.

Багатонаціональна, - це стратегія яка має місце в рамках країна-країна.

 

36. Фактори, що впливають на стратегії виходу на зовнішні ринки

Виділяють 3 основні моделі виходу на зовнішній ринок: (1)експорт, (2)спільне підприємництво, (3)пряме інвестування.

Коли застосовується модель (1)експортування, то виробництво залишається на національній території, що має свої недоліки та переваги. (2)Спільне підприємництво та (3)пряме інвестування потребують уже організації виробництва за кордоном. При цьому деякі форми спільного підприємництва реалізуються на основі укладання контрактів, без додаткових інвестицій, а спільне володіння та пряме інвестування передбачають інвестиції, тобто довгострокові вкладення капіталу в підприємства, соціально-економічні програми, підприємницькі та інноваційні проекти. Це зумовлює виділення контрактних та інвестиційних моделей виходу на зовнішній ринок.

До внутрішніх чинників належать: ресурсні можливості, характеристики продукту, конкурентні позиції фірми та корпоративна політика.До зовнішніх чинників належать: політика нац уряду, можливості ринку, фін та цінові параметри ринку, гео-культурне середовище, рівень екон розвитку та екон стан, політ серодовище.

37. Глобальна стратегія, її сутність та умови доцільності використання

Глобальна стратегіякорпоративна стратегія підприємства однакова для всіх країн. Хоча невеликі розбіжності у стратегії для різних країн існують для того, щоб пристосуватися до специфічних умов конкуренції країн, які беруть участь у ринку, фундаментальний підхід підприємств до конкуренції (низько витратний чи концентрована диференціація) залишається однаковим в усьому світі.

Крім того, глобальна стратегія включає:- інтеграцію і координацію стратегічних дій підприємства в усьому світі;- продаж в багатьох, якщо не в усіх, країнах, де є істотний купівельний попит.

Глобальна стратегіядає кращий результат у галузях із глобальною конкуренцією або в галузях, де починається процес глобалізації.

Глобальна стратегія важлива для повної реалізації можливостей підприємства; якщо воно не боїться стати глобальним, не ризикуючи втратити свої позиції й на внутрішньому ринку.

Глобальна стратегіядає фірмі можливість одержати істотну конкурентну перевагу, розміщуючи свою діяльність у найбільш привабливих країнах і координуючи свої стратегічні дії в цілому світі.

Мотиви розробки глобальної стратегії: Товарна диференціація; Економія на масштабі виробництва; Доступ до дешевих ресурсів; Перехресне субсидування; Національне стимулювання інвестицій; Подолання торговельних бар'єрів; Доступ до стратегічно важливих ринків; Зниження витрат виробництва; Ринкові фактори глобалізації; Незворотній характер глобалізації;

Переваги доцільності використання глобальної стратегії здійснюється на основі чинників:- економія на масштабі: корпорація, що пропонує стандартну продукцію набагатьох ринках, може одержати додатковий прибуток за рахунокширокомасштабного виробництва;- перевага кривої досвіду, фірми можуть одержати додатковий прибуток врезультаті обміну досвідом і спільним використанням ресурсів у різнихкраїнах;- перевага географічного положення: можлива ситуація, коли виробництвокомпонентів дешевше в одній країні, їхнє складання - в іншій, апроведення науково-дослідних робіт - у третій;- співробітництво зі споживачами продукції, які самі єбагатонаціональними корпораціями. Якщо вашим клієнтом єбагатонаціональна корпорація, то діяльність з її обслуговування наглобальному рівні окупиться.

38. Багатонаціональна стратегія підприємства: переваги та недоліки

Багатонаціональна (або багаторегіональна) конкуренція, - це конкуренція яка має місце в рамках країна-країна.

Основна мета багатонаціональної стратегіїадаптація до умов кожної країни, а не формування єдиних і широко застосовних компетенцій і конкурентних можливостей на міжнаціональному рівні, що забезпечують конкурентну перевагу над багатонаціональними, глобальними й місцевими підприємствами.

Багатонаціональна стратегія придатна для галузей, в яких переважає багатонаціональна (мультидержавна) конкуренція. Необхідність у багатонаціональній стратегії виникає через можливі величезні розбіжності в культурних, економічних, політичних і конкурентних умовах у різних країнах.

Сферою застосування багатонаціональної стратегії є певні країни. Кожна конкретна бізнес-стратегія націлена на пристосування багатонаціональної стратегії компанії до ситуації в окремій країні та на вибір певного рівня координації стратегій на локальному ринку й на інших ринках, на яких оперує компанія.

Сила багатонаціональної стратегії полягає в тому, що вона підбирає конкурентний підхід до визначальних умов країни. Багатонаціональна стратегія актуальна тоді, коли є значні розходження між країнами в купівельних запитах і звичках, а також тоді, коли покупці в країні вимагають продукцію зі спеціальними властивостями чи пристосовану до покупця.

У той же час багатонаціональна стратегія має два великих недоліки:

- вона призводить до дуже слабкої стратегічної координації дій у різних країнах;

- вона не пов’язана тісно з конкурентною перевагою, особливо по витратах.

Багатонаціональна стратегія затрудняє досягнення переваги по витратах, зате дозволяє використовувати стратегію диференціації і ефект масштабу.

Приклади багатонаціональної стратегії: 1) Microsoft. 2)McDonald's. 3) Nestle.

39. Корпоративна стратегія підприємства

Корпоративна стратегія – це загальна базова портфельна стратегія, яка є загальним планом управління, для диверсифікованої компанії та показує напрямки розвитку підприємства в цілому.

На цьому рівні приймається рішення про бізнес-портфель (сукупності форм і видів економічної діяльності) фірми, вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з якого-небудь бізнесу.

При формуванні корпоративної стратегії приймається рішення про бізнес портфель, тобто сукупність форм і видів економічно діяльності п-ва, вирішуються питання про злиття, придбання або вихід з якого-небудь бізнесу.

Основні елементи що формують корпоративну стратегію:

-Вид диверсифікації

-Зусилля пов’язати диверсифікацію з тим, що визначає корпоративну індивідуальність та відрізняє п-во від інших.

-Широта диверсифікації

-Підхід до розміщення інвестицій між сферами діяльності

-Зусилля створення на корпоративному рівні конкурентної переваги через споріднену диверсифікацію

-Рішення про відмову збиткового, або мало прибуткового бізнесу

-Дії з розширення господарського портфелю та створення нових позицій щодо прибутковості нових сфер діяльності

-Поточні дії з посилення конкурентної позиції і прибутковості існуючих сфер діяльності

Корпоративна стратегія включає:

- розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу;

- рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику та отримання ефекту синергії;

- зміну організаційної структури управління фірм або інтегрованих взаємодіючих підприємств;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

 

40. Види корпоративної стратегії

Корпоративна стратегія – це загальна базова портфельна стратегія, яка є загальним планом управління, для диверсифікованої компанії та показує напрямки розвитку підприємства в цілому.

1) Стратегія зростання (розвитку) обирається базо­вою корпоративною стратегією в тому разі, коли під­приємство чи його стратегічна одиниця бізнесу (СОБ) намагаються використати можливості зовнішнього середовища і власні сильні сторони для збільшення підприємства, тобто нарощування обсягів продаж, переважно шляхом проникнення на нові ринки і їх захоплення та підвищення показників ефективності виробництва.

Розрізняють такі стратегії зростання:

вертикальна інтеграція:

Стратегія зворотної вертикальної інтеграції – зростання підприємства відбувається за рахунок придбання або підсилення контролю над постачальниками.

Стратегія випереджуючої вертикальної інтеграції – зростання підприємства відбувається за рахунок придбання або підсилення контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу.

• горизонтальна інтеграція – передбачає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка вимагає нової технології, яка відмінна від тієї, що використовується.

Стратегія зростання здійснюється за допомогою: - поглинання конкуруючих фірм,- злиття, - створення спільних підприємств.

2) Стратегія стабілізації (обмеженого зростання) за­стосовується великими підприємствами, які уже домі­нують на даному ринку, тобто в умовах стабільності обсягів продаж і отримуваних прибутків і проводиться з метою підтримки існуючого стану впродовж якомога довшого періоду.

3) Стратегія виживання (скорочення) використову­ється в умовах економічної кризи, нестабільності, висо­кої інфляції або коли товари перебувають в стадії наси­чення і спаду ЖЦТ і полягає в спробах пристосуватися до важких ринкових умов господарювання та існуючої ситуації.

Розрізняють такі види стратегії скорочення:

• стратегія розвороту – використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла критичної точки; означає відмову від виробництва нерентабельних видів продукції, надлишкової робочої сили, неефективних каналів розподілу ресурсів.

• стратегія відокремлення – якщо ускладі компанії є кілька ділових одиниць і одна з них неефективна, від неї відмовляються – продають або перетворюють на окрему фірму.

• стратегія ліквідації – уразі досягнення критичної точки – банкрутства – організація ліквідовується, її активи продаються.

 

41. Загальна характеристика методів і методики стратегії підприємства

При діагностиці та стратегічному аналізі п-ва, при формуванні стратегічних альтернатив та виборі конкретної стратегії розвитку п-ва, залежно від рівня та характеру агрегації і інтегрованості п-ва, використовують:

1) Формальні методи дослідження певного виду діяльності або бізнесу п-ва.

2) Матричні або портфельні методи аналізу п-ва в цілому.

Вибір типу моделі залежить від рівня агрегації та диверсифікації діяльності п-ва.:

- Для агрегованих та диверсифікованих п-в в процесі стратегічного аналізу оцінюють привабливість портфеля продукту та визначети можливі альтернативи його зміни (Метод Бостонської консультаційної групи; Метод Мак-Кінсі; Метод консалтингової групи Артура Д.Літла (АДЛ).

- Для спеціалізованих п-в, в процесі вироблення стратегічних альтернатив та вибору конкретної стратегії розвитку використовують формальні методи (модель накопиченого досвіду, модель життєвого циклу продукту,модель продукт-ринок Ігора Ансофа, модель М, Портера)

Модель накопиченого досвіду дає можливість порівняти витрати конкурентів, які діють на одному ринку і тому ж ринку та виявити необхідні зміни стратегії.

Модель життєвого циклу продукту, попиту - ЖЦП, дозволяє сформувати на підприємстві стратегію в сфері "продукт-ринок". На основі моделі ЖЦП здійснюють планування виробництва сукупності продуктів, які знаходяться на різних стадіях ЖЦП, і формують стратегії щодо різних продуктів на окремих стадіях життєвого циклу.

Модель продукт-ринок Ігора Ансофа. Дана модель показує зв’язок між витратами на 1 продукції без впливу інших факторів з одного боку та обсягу виробництва з іншого.

Тип ринку Тип продукту
Новий Освоєний
Новий Страт.диверсифікації Страт.розширення ринку
Освоєний Страт.розроблення нового продукту Страт.глибокого проникнення на ринок

Дана матриця використовується з метою оптимального розподілу ресурсів та визначення дій п-ва на ринку.

Вибір конкретної стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливостей до постійного виробництва.

· Стратегія диверсифікації.Стратегія розширення ринку.Стратегія розроблення нового продукту. Стратегія глибокого проникнення на ринок.

Модель М. Портера. В основі лежить матриця конкурентної переваги. Стратегії: диверсифікації, мінімізації витрат, фокусування (концентрації, спеціалізації).

Стратегія диверсифікації. В межах використання стратегії розроблений продукт має відрізнятися від конкуруючих дизайном, іміджем, використовуватися у виробництві, наукомісткістю.

Стратегія мінімізації витрат (лідерство у сфері витрат). П-во з найменшими витратами отримує прибуток, коли конкуренти перебувають у зоні витрат, а його гнучка цінова політика, низькі витрати забезпечують перевагу над постачанням та створюють високі вхідні бар’єри на ринок.

Стратегія спеціалізації (концентрації, фокусування). Обробка одного або кількох сегментів ринку дає можливість досягти там лідерства за витратами чи особливого становища.

 

42. Методи портфельного аналізу. Переваги та недоліки матричних моделей

Портфельний аналіз дозволяє визначити шанси та ризики СБО і стратегії розвитку для кожного з них.

Матричні методи використовуються у двох випадках:

1) При діагностиці становища п-ва на ринку по відношенню до його конкурентів

2) При діагностиці асортиментної структури п-ва по відношенню до ситуації на ринку

Діагностика портфеля виробництва, а також оцінка становища п-ва на ринку відбувається в наступній послідовності:

1) Стратегічне сегментування бізнесу п-ва, яке полягаєу виділенні стратегічних одиниць (стратегічні економічні елементи, СЗГ п-ва). Такими стратегічними одиницями є: підрозділи, де здійснюється виробництво хочаб одного з головних виробів фірми.

2) Визначення стратегічного становища на основі матричного аналізу за допомогою одного із наступних методів:

- Метод Бостонської консультаційної групи

- Метод Мак-Кінсі

- Метод консалтингової групи Артура Д.Літла (АДЛ)

3) Формування висновків для побудови стратегії на основі застосованих комплексних методів стратегічного аналізу.

Матриця Бостонської консультаційної групи (БКГ) „зростання-частина ринку»

Переваги матриці БКГ:

- Простота, доступність, наочність;

- Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності;

- Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах з виходом на окремі СЗГ;

- Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб' є-ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

• Рівень віддачі інвестицій зрозуміти із мат­риці неможливо;

• Надто приблизно оцінюються можливості СОБ.

• Можуть бути труднощі, пов' язані з оцінкою і визначен­ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

• Більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

Багатофакторна портфельна матриця „Мак-Кінсі» „привабливість-конкурентоспроможність»

Переваги матриці Мак-Кінсі:

Глибина. Оскільки розглядається велике число чинників.

Гнучкість. Чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації.

Широта застосування.

Недоліки, „ вузькі місця» матриці Мак-Кінсі:

- Можуть проявитися труднощі і суб'єктивізм при визна­ченні відносної важливості (ваги) кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності.

- Відсутній логічний зв'язок між показниками конкурен­тоспроможності і грошовими потоками.

- Рекомендації мають загальний характер і вимагають уточнень.

- Складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб'єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.

Матриця АДЛ (фірми Артура Д.Літла) - Матриця балансу „життєвих циклів” продуктів.

Переваги:

· Ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ).

· Розглядається велике число чинників.

· Чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації.

· Широта застосування.

Недоліки:

· Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галу­зей життєвий цикл яких потрібно змінити

43. Формальні методи аналізу вибору стратегії

Для спеціалізованих п-в, в процесі вироблення стратегічних альтернатив та вибору конкретної стратегії розвитку використовують формальні методи (модель накопиченого досвіду, модель життєвого циклу продукту,модель продукт-ринок Ігора Ансофа, модель М, Портера)

Модель накопиченого досвіду дає можливість порівняти витрати конкурентів, які діють на одному ринку і тому ж ринку та виявити необхідні зміни стратегії.

Використовується для формування стратегії в напрямку мінімізації витрат, суть якої - більша частка підприємства в певному секторі економіки обумовлює більший сумарний накопичений обсяг виробництва і відтак нижчі питомі витрати на одиницю продукції.

Модель життєвого циклу продукту, попиту - ЖЦП, дозволяє сформувати на підприємстві стратегію в сфері "продукт-ринок". На основі моделі ЖЦП здійснюють планування виробництва сукупності продуктів, які знаходяться на різних стадіях ЖЦП, і формують стратегії щодо різних продуктів на окремих стадіях життєвого циклу, дозволяє краще планувати затрати і прибутки фірми, оцінювати інвестиції і затрати по НДДКР.

Модель продукт-ринок Ігора Ансофа. Дана модель показує зв’язок між витратами на 1 продукції без впливу інших факторів з одного боку та обсягу виробництва з іншого.

Тип ринку Тип продукту
Новий Освоєний
Новий Страт.диверсифікації Страт.розширення ринку
Освоєний Страт.розроблення нового продукту Страт.глибокого проникнення на ринок

Дана матриця використовується з метою оптимального розподілу ресурсів та визначення дій п-ва на ринку.

Вибір конкретної стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливостей до постійного виробництва.

· Стратегія диверсифікації.Стратегія розширення ринку.Стратегія розроблення нового продукту. Стратегія глибокого проникнення на ринок.

Модель М. Портера. В основі лежить матриця конкурентної переваги. Стратегії: диверсифікації, мінімізації витрат, фокусування (концентрації, спеціалізації).

Стратегія диверсифікації. В межах використання стратегії розроблений продукт має відрізнятися від конкуруючих дизайном, іміджем, використовуватися у виробництві, наукомісткістю.

Переваги:

- Споживачі пов’язують смаки з торговою маркою

- Лояльність клієнтів та неповторність продукції, створюються високі вхідні бар’єри на вхід до ринку даного продукту

- Високі прибутки полегшують стосунки з постачальниками

- Неповторність продукції великих клієнтів

Стратегія мінімізації витрат (лідерство у сфері витрат). П-во з найменшими витратами отримує прибуток, коли конкуренти перебувають у зоні витрат, а його гнучка цінова політика, низькі витрати забезпечують перевагу над постачанням та створюють високі вхідні бар’єри на ринок. Дана стратегія використовується: за опанування значної частки ринку, будівництва нових виробничих потужностей, жорсткого контролю витрат, зменшення кількості дрібних клієнтів, зниження витрат на доставку, сервіс, рекламу.

Стратегія спеціалізації (концентрації, фокусування). Обробка одного або кількох сегментів ринку дає можливість досягти там лідерства за витратами чи особливого становища.

44. Матриця Бостонської консалтингової групи

В основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладено модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку долає такі стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова») і спад (товар-«собака»). При цьому змінюються грошові потоки і прибуток підприємства: негативний прибуток змінюється його зростанням, а потім поступовим зниженням.

В ній розглядаються лише два чин­ники, дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання рин­ку:

1. Відносна частка ринку - це відношення між часткою ринку, яку займає кожен продукт підприємства (СОБ) і загальним обсягом ринку, на якому він представлений.

2. Темп зростання ринку - це його динаміка, річний темп зростання продукції даної галузі, можливість дальшого розширення ринку.

Альтернативні стратегії за матрицею БКГ

Стратегія 1. «Збільшення частки ринку» - перетворення „знаків питання» на „зірок». А для „зірок» - утримання, даль­ше збільшення і оптимізація долі ринку.

Стратегія 2. „Збереження частки ринку» - це стратегія для СОБ, які перебувають в позиції „дійні корови», причому сильні „дійні корови», що знаходяться на ринках, які ще роз­виваються хоч і не швидкими темпами.

Стратегія 3. „Збирання врожаю» - отримання коротко­строкового прибутку в максимально можливих розмірах на­віть за рахунок скорочення частки ринку. Таку стратегію зас­тосовують в першу чергу для слабких „корів», що не мають майбутнього і для таких же „знаків питання» та „собак».

Стратегія 4. „Ліквідація бізнесу» - застосовується для СОБ, що перебувають в позиції „собак» і „знаків питання», не приносять до-ходу і немає надії, що колись будуть його при­носити. Ліквідаційні засоби направляються в СОБ, які розви­ваються („знаки питання», „зірки»).

Переваги матриці БКГ:

- Простота, доступність, наочність;

- Можливість збалансувати портфель бізнесів в плані фі­нансування, поєднати види діяльності;

- Можливість використання як у рамках підприємства в цілому так і по його підрозділах;

- Використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб' є-ктивізму.

Недоліки матриці БКГ:

• Рівень віддачі інвестицій зрозуміти із мат­риці неможливо;

• Надто приблизно оцінюються можливості СОБ.

• Можуть бути труднощі, пов'язані з оцінкою і визначен­ням масштабів ринку, ринкової частки підприємства і темпів зростання ринку;

• Більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу.

45. Матриця Дженерал Електрик

Матриця Мак-Кінсі є більш детальним варіантом БКГ і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували консультативна кампанія „McKin-sey” і кампанія „GeneralElectric” у США. Матриця Дженерал Електрік розроблена компанією Дженерал Електрік та консалтинговою фірмою Мак-Кінсі. Це матриця формату 3х3, розташована у двовимірній системі координат, галузевої привабливості (Вертикальна вісь) та сили (позиції) конкуренції конкретного бізнесу (горизонтальна вісь). Обидва її елементи характеризуються системою критеріїв, а не єдиним показником.

Чинники, які розглядаються при формуванні привабливості ринку: Розмір ринку та темпи його зростання; Межа прибутковості галузі; Інтенсивність конкуренції; Циклічність; Сезонність; Вимоги до технології та капітальних вкладень; Дія навколишнього середовища; Існуючі можливості та загрози;

Бар’єри входу та виходу з галузі.

Оцінка галузевої привабливості та сили бізнесу визначають його розміщення в одній з 9 комірок матриці.

Горизонтальна вісь - це інтегральна оцінка багатофакторного конкурентного статусу конкретного бізнесу (відносна частка ринку, рівень менеджменту та прибутковості щодо клієнтів, здатність конкурувати з цінами та якістю, знання споживачів та ринку, технічні можливості, конкурентні сили та слабкості).

Вертикальна вісь – інтегральне вимірювання багатофакторної привабливості ринку, щодо даного конкретного бізнесу.

Площа кола пропорційна розміру галузі, а сектор по середині кола відображає частку ринку даного господарюючого підрозділу.

Матриця привабливості галузі – позиція конкуренції (дана матриця) має такі переваги:

1) Вводить проміжні значення між поняттями висока – слабка, та сильна – слабка, дозволяє диференційовано оцінювати позицію.

2) Матриця використовує більш широкий набір стратегічно значущих змінних, яке більш детально характеризує позицію стратегічних господарських підрозділів, на ринку , привабливість галузі та конкурентоздатності п-ва.

3) Матриця вказує напрямки руху ресурсів корпорації до видів бізнесу які найімовірніше досягнуть конкурентної переваги і зможуть краще за всіх функціонувати.

До недоліків:

1) Необхідність великого обсягу інформації для визначення чинників.

2) Складність визначення ваги кожного із чинників

3) Можливість різного оцінювання стратегічних господарських підрозділів різними користувачами

4) Відсутність реальних до перспектив різних бізнес факторів

Крім того необхідно враховувати ще ряд обмежень матриці Дженерал Електрік:

- Модель припускає незмінними конкурентний статус п-ва та конкурентну ситуацію, що склалася

- Матриця не передбачає втручання організації у формування майбутнього

- Аналіз матриці дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес напрямків (агресивне розширення, захист та оборона, скорочення).

 

46. Матриця балансу „життєвих циклів" продуктів

Матриця АДЛ – це багатофакторна модель, яка по горизонталі враховує інтегральну оцінку конкурентної позиції п-ва, а по вертикалі етапи життєвого циклу ринку, або галузі.

При аналізі та розробці стратегічних рішень щодо кожного конкретного бізнесу необхідно враховувати всі значущі особливості відповідної стадії ЖЦ.

Розмірність матриці 3х5 (5х4),

де 3 (5) – це кількість конкурентних позицій (слабка, середня, міцна,помірна, сильна, провідна).,

5 (4) – етапи ЖЦ (народження, розвиток (повільне ,швидке зростання), зрілість, старіння).

Розробники моделі для кожної клітинки запропонували перелік типових стратегічних рішень.

Заслугою фірми „Артур Д.Літл” у вдосконаленні методики стратегічного планування є виділення 24 уточнених стратегій. Фірма „Артур Д.Літл” розробила також рекомендовані стратегії залежно від квадранту перебування СОБ на матриці АДЛ.

Переваги:

· Ширший діапазон вибору стратегій (24 уточнені стратегії АДЛ).

· Розглядається велике число чинників.

· Чинники вибираються са­мостійно, залежно від конкретної ситуації.

· Широта застосування.

Недоліки:

· Разом з тим, модель АДЛ не пропонує стратегій для галу­зей життєвий цикл яких потрібно змінити

47. Матриця ShellInternatinal: переваги та недоліки, умови застосування

Модель Шелл орієнтує на перерозподіл певних фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжуют грошову масу, у сектори з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому. Двовимірну таблиця, де вісь Х відображає сильні сторони підприємства (конкурентну позицію), а вісь Y – галузеву (продукт-ринок) привабливість. Розбивку моделі Шелл на 9 клітин зроблено не випадково.

Подвоїти обсяг ви-робництва або згор-нути бізнес Стратегія посилення конкурентних переваг Лідер у бізнесі
Обережно продов-жувати бізнес або частково згортати ви-робництво Обережно продовжувати бізнес Стратегія зростання
Стратегія зростання бізнесу Стратегія часткового бізнесу Стратегія генератора коштів

Позиція “Лідер бізнесу”. Галузь є привабливою і компанія посідає у ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторвн компанії, а також явних загроз з боку конкурентів не помічено. Можливі стратегії: продовжувати інвестування у бізнес.

Позиція “Стратегія зростання”. Галузь є середньою за привабливістю, але компанія посідає у ній сильні позиції. Можливі стратегії: намагатися зберегти поточні позиції.

Позиція “Стратегія генератора коштів”. Компанія посідає достатньо сильну позицію у непривабливій галузі. Вона, якщо і не є абсолютним лідером, то хоча би належить до групи лідерів. Можливі стратегії: здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход.

Позиція “стратегія посилення конкурентних переваг”. Компанія посідає середні позиції у привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація компанії є достатньо високими, то компанія може претворитися у лідера, якщо використає свої ресурси і можливості належним чином. Можливі стратегії: інвестувати, якщо галузь є досить привабливою.

Позиція “Обережно продовжувати бізнес”. Компанія посідає середні позиції у галузі з середньою привабливістю. Жодних особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку у компанії немає; ринок зростає повільно. Можливі стратегії: обережне інвестування; постійний аналіз свого економічного становища.

Позиція “Стратегія часткового згортання”. Компанія посідає середні позиції у непривабливій галузі. Жодних особливо сильних сторін і фактично жодних можливостей розвитку компанії немає; ринок є непривабливим.

Позиція “Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес”. Компанія посідає слабкі позиції у привабливій галузі. Можливі стратегії: інвестувати або залишити цей бізнес.

Позиція “Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво”. Компанія посідає слабкі позиції у галузі із середньою привабливістю. Можливі стратегії: жодних інвестицій;

Позиція “Стратегія згортання бізнесу”. Компанія посідає слабкі позиції у непривабливій галузі.

Можливі стратегії: позбавитися від такого бізнесу.

Переваги:

- вона вирішує проблеми поєднання якісних і кількісних показників у єдину параметричну систему.

- На відміну від матриці BGG, вона безпосередньо не залежить від статистичного зв’язку між часткою ринку і прибутковістю бізнесу.

Недоліки:

- вибір показників для стратегічного аналізу є дуже умовним;

- важко визначити кількість показників необхідна для аналізу;

- важко оцінити, які показники є найбільш суттєві;

- “зважування” показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;

- важко порівнювати господарські підрозділи

48. Аналіз взаємодії стратегічних зон господарювання з позиції забезпечення синергії

Концепція „Стратегічних зон господарювання” наголошує на тому, що стратегічна зона господарювання (СЗГ) – це окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики:

· місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту;

· динамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо);

· конкурентна позиція підприємства в сегменті;

· очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

· особливості розподілу та продажу;

· фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності

· тощо.

Для виділення СЗГ застосовують такі параметри: перспективи зростання в даній СЗГ;перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ;очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

Матриця дає можливість визначити, який із стратегічних господарських підрозділів займає передові позиції в порівнянні з конкурентами, яка динаміка його ринків, що дозволяє провести попередній розподіл стратегічних фінансових ресурсів серед цих підприємств. Матриця будується на відомому припущенні: чим більша частка стратегічних господарських підрозділів на ринку (чим більший обсяг виробництва), тим нижчі питомі витрати і більший прибуток.

Таким чином, аналіз стратегічних зон господарювання дозволяє вирішитизавдання:

-визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

-визначення шляхів взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;

-визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від

-руйнівного впливу несподіваних подій;

-визначення напрямків діяльності по підготовці до використання

-перспективних технологічних нововведень тощо.

Проблема вибору СЗГ, в яких підприємс







Дата добавления: 2015-08-30; просмотров: 4666. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.092 сек.) русская версия | украинская версия