Повышаем конкурентоспособность

Создание новых продуктов и их позиционирование - это необходимое условие неуклонного развития любого гостиничного предприятия. Судите сами – во-первых, всё в этом мире имеет свойство устаревать (особенно это характерно для XXI века). Что станет с Вашей услугой через какое-то время? Правильно – она постепенно станет никому не нужна – спрос будет падать, поэтому нужно всегда искать способы совершенствования имеющихся у Вас сервисов и естественно формировать новые продукты. Во-вторых, создав что-то новенькое, Вы обходите конкурентов. И, наконец, структура рынка тоже меняется (под воздействием экономических, политических и др. факторов), поэтому создание новых гостиничных продуктов может помочь Вам быстрее адаптироваться и, соответственно, «выжить без потерь». Только действительно новые продукты и услуги, сориентированные на незанятые ниши рынка, могут принести Вашему отелю высокую отдачу. При этом новинки должны опираться на реальные возможности и ресурсы гостиницы. Правильное ведение конкурентной борьбы заключается в том, чтобы владелец отеля четко знал все сильные и слабые стороны – и у себя, и у конкурентов. Опираясь на эти данные, расставляйте приоритеты в развитии и внедрении новых услуг, не забывая оценивать их экономическую эффективность.

Неповторимость – у Ваших конкурентов нет такого отличия или Вы предлагаете его гораздо ярче

важнейших потребительских свойств услуги отличных от конкурентов.

Существуют три основных направления анализа и оценки конкурентоспособности предприятия индустрии гостеприимства.

Первое направление — оценка конкурентоспособности на основе результатов хозяйствен­ной деятельности предприятия, которая может предусматривать определенное число крупных интегрированных показателей (доля рынка; объем и динамика сбыта; доход/прибыль за ряд лет; число освоенных новых услуг и др.) или развер­нутую систему показателей, раскрывающую отдельные стороны и ха­рактеристики конкурентоспособности и воздействующих на нее факторов, предоставляю­щую дополнительные возможности для обоснованного прогнозирова­ния конкурентоспособность предприятия.

Второе направление— факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности, предполагающий не просто выделение определенной совокупности по­казателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия (в сравнении с конкурентом), а раскрытие характерис­тик этих принципиально различающихся показателей как особых сил (факторов) воздействия на конкурентоспособность. Каждый фактор обладает только ему присущими возможностями, определенной силой и направлением воздействия на конкурентоспособность предприятия, которые, однако, изменяются — например, инновационный фактор, как известно, имеет решающее значение для гостиничного предприятия.

В силу сказанного факторный подход к анализу и оценке конкурентоспособности пред­ставляется особо ценным в том отношении, что позволяет не просто показать конкретные силы воздействия на конкурентоспособность, но и раскрыть их пол­ный, а не только фактически задействованный потенциал.

Третье направление — учет характера воздействия на конкурентоспособность намере­ний, стратегических программ и планов предприятия и эффективности их реализации. Радикальное решение проблемы конкурентоспособности (при существенном отставании в этом отношении от конкурентов) на уровне предприятия тре­бует довольно длительного периода — от 5 до 10 лет и более. В связи с этим понятна важность принимаемых стратегических решений в облас­ти конкурентоспособности и обусловленная этим необходимость анализа и оценки прини­маемых решений — собственных и решений конкурентов — и вероят­ной степени их воздействия на конкурентоспособность гостиницы.

Использование стратегического фактора для решения проблемы конкурентоспособности различными предприятиями предполагает конкуренцию их стратегий, целей, средств и методов их достижения.

При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по первому и второму направ­лениям, преобладающим является экономико-статистический метод,который в определенных случаях (при выявлении характера взаимодей­ствия между теми или иными величинами) может быть дополнен эко­номико-математическими методами, и в первую очередь методами кор­реляционно-регрессионного анализа.

При анализе конкурентоспособности, осуществляемом по третьему направлению, пре­обладающим является метод экспертной оценки,не исключающий воз­можность использования и других методов оценки и анализа, посколь­ку, во-первых, анализ и оценка стратегических решений как направля­ющего фактора воздействия на конкурентоспособности особенно трудны из-за сложности проявления самого процесса этого воздействия, а во-вторых, такое воз­действие слабо поддается количественной оценке, что затрудняет со­поставление.

От того, какое конкурентное преимущество Вы для себя определили, будет зависеть позиционирование отеля на рынке услуг размещения (это уже управление маркетингом). Возможно, Вы не сразу поймете, чем Ваш мини-отель лучше других. Тем не менее, как показывает практика, наибольшие выгоды гостинице при позиционировании дает ОДНО, но самое сильное конкурентное преимущество. Последнее следует выбирать, если оно отвечает следующим критериям: - Конкурентное преимущество - Важность – конкурентное преимущество должно приносить высоко оцениваемую пользу гостям -