Источники привлечения персонала

Различают внешние (преобладают в России) и внутренние источники привлечения персонала. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Преимуществами найма со стороны считаются:

 сравнительная легкость и широкие возможности выбора кандидатов;

 появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

 снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей;

 отсутствие контактов и обязательств внутри организации;

 возможность сравнительно быстро завоевать авторитет;

 относительно небольшие затраты на обучение.

В целом приглашение работника со стороны оправдано, если в организации вообще нет подходящей кандидатуры или необходима коренная перестройка работы (новый человек свободен от консерватизма).

К недостаткам такой формы относят:

 высокие расходы;

 ухудшение морально-психологического климата вследствие возможных конфликтов между новичками и старожилами;

 высокая степень риска из-за неизвестности человека;

 плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

В целом внешний наем более пригоден для укомплектования низовых (где не требуется знания специфики фирмы) или высших должностей (на них приглашаются уникальные специалисты, которых сама фирма часто «вырастить» не в состоянии).

Преимущества привлечения своих работников заключаются:

 в наличии условий для планирования этого процесса; возможности сохранения прежнего уровня оплаты (работникам со стороны надо платить больше);

 предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя, что является стимулирующим фактором;

 сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей;

 хорошем знании претендентами организации и известности их самих (а следовательно, меньшем риске);

 ослаблении текучести кадров;

 облегчении адаптации к новым условиям и требованиям;

 обеспечении прозрачности кадровой политики;

 облегчении целенаправленного повышения квалификации и т. п.

С экономической точки зрения целесообразнее брать подготовленных работников, но учить «с нуля» легче, чем переучивать.

В целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, тем не менее оно также имеет свои недостатки, к которым относят:

 ограниченный выбор кандидатур;

 необходимость дополнительных затрат на переобучение;

 напряженности в коллективе вследствие роста внутренней конкуренции;

 возможность продвигать «нужных людей»;

 снижение активности оставшихся «за бортом»;

 сохранение общей потребности в рабочей силе.

В современных западных фирмах выделяют вторичный наем, т. е. набор во временные подразделения и творческие группы на основе внутреннего конкурса (на конкретную должность).

Фирма «Хьюлетт-Паккард» организует внутренние агентства по найму рабочей силы, продолжительность временных контрактов составляет здесь 36 мес.; эпизодически (до 1400 ч в год) привлекаются резервные работники.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Функционирование такого рынка снижает издержки, создает для персонала карьерные стимулы, позволяет закрыть вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

Внутреннее привлечение кадров в целом:

 укрепляет у работников веру в себя;

 способствует повышению производительности;

 обеспечивает занятость;

 экономит средства.

В японских компаниях ежегодно составляются специальные буклеты с указанием всех будущих вакансий и человек имеет право выбрать интересующую его должность. Затем руководитель решает, возможно ли перемещение и что для этого требуется. При этом может возникнуть ситуация «домино», и число перемещений при внутреннем найме в несколько раз превысит число вакансий.

Наем рядовых исполнителей в международные компании обычно происходит в тех странах, где они осуществляют свою деятельность. Однако с менеджерами дело обстоит несколько по-иному.

Прежде всего их пытаются набрать в самой корпорации в стране ее базирования, направляя в последующем на работу в филиалы, что позволяет в значительной мере расширить опыт и кругозор этих людей. Как правило, они имеют гораздо более высокую подготовку, чем местные специалисты, а кроме того, хорошо знают политику компании и всегда будут ее отстаивать.

Если потенциального руководителя в материнской фирме найти не удается, ищут за ее пределами, но в стране базирования, поскольку соотечественникам доверяют в любом случае больше. И лишь при неудаче поле поисков расширяют, привлекая кандидатуру, наиболее подходящую по объективным признакам. Ею может быть и представитель страны, где расположен филиал. Для него не существует языкового барьера, он хорошо знает местные порядки и обычаи, имеет обширные связи, удовлетворяется меньшей оплатой. Но он слабо разбирается в политике компании, ее устройстве, не имеет перспектив продвижения, а поэтому ему безразличны интересы и судьба фирмы; он предпочитает им национальные интересы. Чаще всего местного менеджера берут на работу по двум причинам  чтобы избежать конфронтации с властями и сэкономить средства.