Студопедия — Рабочее время руководителя
Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Рабочее время руководителя






В контексте этой темы остановимся более детально на вопросах рационального использования рабочего времени руководителя. Далеко не каждый человек, стоящий у руля организации, учреждения, фирмы, предприятия, ведет учет времени для того, чтобы не откладывать собственные первоочередные дела.

Руководители, которые осознали необходимость управления собой и своим временем и попробовали вести учет своего времени, всегда приходят к одному выводу - огромное количество рабочего времени они теряют непроизводительно.

Пустая трата времени порождается внешними факторами. Достаточно заглянуть в настольный рабочий календарь руководителя, чтобы увидеть длинный список фамилий людей, встречи с которыми определялись не нуждами учреждения, а напором тех, кто оказался наиболее энергичным и настойчивым. Неразборчивость к посетителям, телефонным звонкам, лояльность к внезапным визитам увеличивает список расточителей времени.

В результате этого руководитель в течение дня не может заниматься, не прерываясь, одним делом в течение 10-15 минут, тем более, не располагает достаточным временем, чтобы поразмыслить об основах управления или стратегии и будущих планах своего учреждения.

Фотография рабочего времени директора любого Дворца культуры, например, показывает, что у него не бывает не только типичной недели, но и типичного дня, он ежедневно должен быть готов к нетипичным ситуациям.

В этом смысле, поучительным откровением является высказывание одного из руководителей американских фирм: "До сего времени я считал руководителя дирижером оркестра. Теперь я знаю, что это сравнение неправильно, и я представляю его скорее марионеткой в руках незнакомых и неорганизованных людей".

Неумение управлять собой, своим временем, действиями делает руководителя

заложником не только внешних расточителей времени в виде заскочившего на минуточку посетителя, который хочет пообщаться только потому, что ему самому в данный момент нечего делать, но и собственной неорганизованности.

Скажем, вновь назначенный руководитель учреждения культуры, только что, запросив личные дела сотрудников, начинает знакомиться с ними, как звонит заведующий отделом культуры и спрашивает о сценарии предстоящего праздника города. Он достает нужную папку со сценариями и в этот момент обращает внимание на не разобранную почту, его взгляд привлекает письмо, которое лежит на столе, с жалобой на работу руководителя эстрадного оркестра.

Он откладывает папку со сценариями, дочитывает письмо и направляется в оркестр, но по пути встречает своего коллегу из другого учреждения культуры, с которым заходят в кафе выпить чашечку кофе. Непринужденно побеседовав на отвлеченные темы, выйдя из кафе, он ловит себя на мысли, что его деловые утренние достижения равны нулю, так как из-за чашечки кофе и беседы с приятелем, которые он довел до конца, похоронил другие дела.

Перескакивание от одного дела к другому и особенно на дела, которые абсолютно этого не заслуживают, представляет одну из серьезных проблем в работе руководителя.

Не менее важной проблемой является неодолимая склонность отложить наиболее трудные и неприятные дела "на потом". Практически в каждой группе руководителей эта черта проявляется постоянно, особенно когда руководитель недостаточно компетентен или нерешителен.

Откладывание сложных дел провоцирует потребность к незапланированным перерывам в работе, поощрение отвлекающих телефонных звонков, посетителей, готовность поучаствовать в каких-либо совещаниях и т.д.

Рецептов от этой болезни выписано в различной литературе достаточно много, но все они не принесут облегчения, если сам больной" не захочет излечиться, то есть не будет стремиться управлять собой.

Прежде всего, нужно научиться определять очередность дел в зависимости от их важности. Достаточно представить себе методиста деканата университета, работающего со студентами, которого в приемное время во второй половине рабочего дня осаждают группы постоянно требующих и спрашивающих студентов.

В этих ситуациях методист не теряет равновесия, не нервничает и не повышает голоса, а выбирает из группы одного человека и интересуется проблемой студента. На вопросы отвечает внятно, советует как поступить в решении его проблемы и не переключает своего внимания до тех пор, пока студент не ухо­дит от него удовлетворенным. Затем она переключает свое внимание на очередного студента и начинает заниматься с ним.

То же самое можно наблюдать в хороших магазинах, офисах и конторах, где опытный продавец, менеджер, администратор умело работает с покупателем, посетителем, зрителем и т.д. Вывод очевиден — нужно научиться фокусировать свое внимание на одном человеке, одной проблеме, одном деле до тех пор, пока не будут решены все вопросы, в противном случае всегда наступит неразбериха.

Умение Доводить дело до конца

На любом уровне менеджмента не следует уклоняться от наиболее трудных дел, при этом трудоемкие задачи нужно решать в первую очередь. Прагматический опыт человека, который читает эти строки и еще не связан с проблемами управления, учит: когда стоит задача (при строительстве, например, собственной дачи) распилить длинное бревно на несколько частей, - начинают пилить с толстого конца. Сделав самое трудное, более тонкие части ствола кажутся еще более тонкими и пилятся легко и с азартом, вдохновляя и радуя работников скорым завершением дела.

Для того, чтобы искоренить привычку, ставшую правилом, откладывать дела на определенное время, желательно установить для себя конкретные сроки их выполнения. Но этого мало. Гарантией исполнения дел в установленные сроки станет публичное оповещение сотрудников и заместителей о намерении выполнить работу к конкретному сроку. Ощущение негласного контроля со стороны коллег, опасение выглядеть несостоятельным руководителем, что чревато подражанию в среде подчиненных, сделают свое благое дело.

К числу эффективных руководителей можно отнести тех, которые стремятся сделать одно дело, как говорится, в один присест. Одноразовый подход к делу, будь то принятие решения, написание письма или краткого доклада, справки или отчета, "сделать сейчас", а не после неоднократных напоминаний, должно стать принципом каждого администратора, менеджера, продюсера, и лишь отсутствие необходимой информации по данному делу может стать причиной приостановки этой работы, передачи ее заместителям или секретарю до получения требуемых данных.

Чувство удовлетворения, которое испытывает руководитель, когда полностью и сразу завершена поставленная задача, служит хорошей мотивацией продуктивной дальнейшей деятельности.

По существу, умение завершить начатое дело, не оставлять ничего на полдороге является золотым жизненным правилом, и менеджер, освоивший его, всегда будет первым в списке эффективных администраторов.

Не случайно при оценке квалификации кандидатов на руководящие должности во многих учреждениях и организациях пристальное внимание обращается на те положения характеристики кандидата, где сказано о начатых и завершенных им проектах и делах. Другими словами - как человек справляется с де­лами и доводит их до конца.







Дата добавления: 2015-09-19; просмотров: 460. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!



Важнейшие способы обработки и анализа рядов динамики Не во всех случаях эмпирические данные рядов динамики позволяют определить тенденцию изменения явления во времени...

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ МЕХАНИКА Статика является частью теоретической механики, изучающей условия, при ко­торых тело находится под действием заданной системы сил...

Теория усилителей. Схема Основная масса современных аналоговых и аналого-цифровых электронных устройств выполняется на специализированных микросхемах...

Логические цифровые микросхемы Более сложные элементы цифровой схемотехники (триггеры, мультиплексоры, декодеры и т.д.) не имеют...

Тема 2: Анатомо-топографическое строение полостей зубов верхней и нижней челюстей. Полость зуба — это сложная система разветвлений, имеющая разнообразную конфигурацию...

Виды и жанры театрализованных представлений   Проживание бронируется и оплачивается слушателями самостоятельно...

Что происходит при встрече с близнецовым пламенем   Если встреча с родственной душой может произойти достаточно спокойно – то встреча с близнецовым пламенем всегда подобна вспышке...

ЛЕЧЕБНО-ПРОФИЛАКТИЧЕСКОЙ ПОМОЩИ НАСЕЛЕНИЮ В УСЛОВИЯХ ОМС 001. Основными путями развития поликлинической помощи взрослому населению в новых экономических условиях являются все...

МЕТОДИКА ИЗУЧЕНИЯ МОРФЕМНОГО СОСТАВА СЛОВА В НАЧАЛЬНЫХ КЛАССАХ В практике речевого общения широко известен следующий факт: как взрослые...

СИНТАКСИЧЕСКАЯ РАБОТА В СИСТЕМЕ РАЗВИТИЯ РЕЧИ УЧАЩИХСЯ В языке различаются уровни — уровень слова (лексический), уровень словосочетания и предложения (синтаксический) и уровень Словосочетание в этом смысле может рассматриваться как переходное звено от лексического уровня к синтаксическому...

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2024 год . (0.009 сек.) русская версия | украинская версия