Способы разрешения конфликта

Разрешение конфликта возможно на нескольких уровнях, важнейшими из которых являются управление конфликтами и решение конфликта. Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

А. Н. Чумиков определил действия по управлению конфликтом в следующей последовательности:

— институционализация — установление составляющих конфликта, а также норм и правил разрешения конфликта;

— легитимизация — выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила;

— структурирование конфликтующих групп, что предполагает выявление индивидуальных и коллективных субъектов — носителей имеющихся проблем;

— редукция конфликта — постепенное его ослабление за счет перевода на другой уровень.

Одновременно Чумиков предлагает определить прогнозируемые сложности (социально-психологическое исследование или служебное разбирательство), тестирование опасности (проверка уровня конфликтности), нейтрализация конфликтного потенциала (работа с соответствующими коммуникационными потоками).

Следующий блок действий по управлению конфликтами включает локальные приемы и механизмы, способные при условии четкого осознания их места и общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы и произвести положительный эффект. Во-первых, это устранение нежелательной оппозиции. Причем зачастую этого нельзя достичь отставкой оппонента, встречной критикой и даже хорошо аргументированными оправданиями. Наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или органам в критикуемой им структуре. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, вследствие чего оппозиционные проявления, как правило, все более и более ослабляются. Во-вторых, можно использовать механизм позитивной компенсации. Если сотрудники организации встречают какое-то нововведение «в штыки», то его возможно компенсировать, исходя из его же положительных сторон: повышение заработной платы, благотворительность, улучшение общественного мнения и т. п. В-третьих, эффективен и механизм упреждающей атаки. Понимая, что любого руководителя всегда будут хоть в какой-то мере критиковать, специалисты планировали уровни и позиции допустимой критики, а затем намеренно закладывали их даже в отдельные положительные материалы. В итоге процесс управления конфликтом получался естественным и не выходил из-под контроля. В-четвертых, прием перевод «стрелки» конфликта в другую сторону. Например, показать личный интерес конфликтующей стороны. В-пятых, полезно использовать прием «кто нам мешает — тот нам поможет». Для этого нужно найти положительные стороны в предмете конфликта и заставить их заработать. В-шестых, если есть сведения о назревающем конфликте, то его можно ослабить псевдоконфликтами, которые инициируются специально, чтобы отвлечь людей от основного конфликта.

Прежде чем переходить к разрешению конфликта, руководителю важно искренне ответить себе на следующие вопросы:

— хочет ли он благоприятного исхода;

— что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

— как бы он себя чувствовал на месте конфликтующих сторон;

— нужен ли ему посредник для разрешения конфликта;

— в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

Существует несколько групп методов снижения конфликтности:

• структурные, т. е. методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы;

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность.

Структурные методы, как методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д., включают: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, использование систем стимулирования труда.

— Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Если полномочия распределены неправильно, или так воспринимаются, необходимо объяснить сотрудникам, из каких соображений это было сделано, и к каким последствиям приведет. Если по каким-либо причинам этого сделать нельзя, то требования к работе необходимо пересмотреть.

— Координационные механизмыпредставляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Не менее полезны такие средства интеграции, как создание функциональных групп, проведение совещаний между отделами.

— Общеорганизационные комплексные цели, эффективное осуществление которых требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.

— Стимулирование труда может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при условии, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Межличностные методы направлены, прежде всего, на преодоление возникающего эмоционального конфликта посредством совместных переговоров о его предмете, психологических тренингов принятия решения, физического разъединения участников эмоционального конфликта.

Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Успех переговорного процесса определяется в значительной мере характером реакции партнеров на ситуацию, поэтому необходимо выполнение следующих условий:

— наличие взаимозависимости в деятельности оппонентов;

— отсутствие значительного различия в ранге оппонентов;

— соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

— участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Что касается последнего условия, то американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки «сохранить лицо».

Для облегчения переговоров необходимо:

1) создать атмосферу сотрудничества (с момента первой встречи и затем в начале каждой последующей встречи целесообразно провести несколько минут в неофициальной беседе, снимающей раздражение, эмоциональный накал и т. д.);

2) стремиться к ясности общения (с самого начала договориться о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов);

3) признать наличие конфликта (заявить открыто и честно о существовании конфликта по конкретным вопросам);

4) выработать совместную процедуру (т. е. договориться, где, когда и как начинается совместная работа по преодолению конфликта — лучше собираться в нейтральном месте либо по очереди у каждой из сторон);

5) очертить конфликт (обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает, что каждая из сторон не видит и не признает; затем сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности);

6) исследовать возможные варианты решения (очень полезным может быть метод «мозговой атаки», когда члены всей группы беспрепятственно и спонтанно высказывают любые, даже на первый взгляд абсурдные, предложения);

7) добиться соглашения (обсуждаются высказанные предложения, выбирается наиболее приемлемое, учитывающее требования обеих сторон, а затем составляется документ, скрепляющий согласие сторон);

8) установить крайний срок решения конфликта;

9) воплотить план в жизнь (в плане должно быть оговорено, что нужно сделать, когда, где и чьими силами).

Внутри личностные, методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т. е. способ передачи другому лицу отношения к определенному предмету, без обвинений и требований. Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания.

Руководитель должен взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем применить соответствующую технику решения конфликтных проблем:

— творческая визуализация может быть использована для анализа причин конфликта;

— мозговой штурм может быть полезен при поиске альтернатив;

— автоматическая запись может быть использована для выяснения собственных реакций на те или иные возможности разрешения конфликта;

— мысленное представление может помочь спросить самого себя и получить от внутреннего голоса совет в отношении выбора;

— мысленный контроль или техника волевого мышления могут быть использованы для выработки внутренней мотивации или контроля с целью реализации новых решений.

Процесс в целом начинается с рассмотрения конфликтов и определения их. Затем необходимо рассмотреть причины конфликтов и заострить внимание на источнике напряжения. После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции.

Для более успешного разрешения конфликта X. Корнелиус и Ш. Фэйр предлагают составить карту конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему отображают как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «общение». На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список вводятся отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий. Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения. Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и фрустраций, связанных с этими потребностями, всех основных участников конфликтного взаимодействия.

Карта может составляться руководителем с помощью отдельных доверенных и компетентных лиц, либо с помощью участников конфликта. В последнем случае подобное составление карты, позволит:

1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4) создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему другого человека.

Одновременно рекомендуется каждому участнику хотя бы частично сообщить оппоненту следующее:

• Что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

• Каких реакций я жду со стороны другого?

• На какие последствия я надеюсь в случае, если будет достигнуто соглашение?

Этот метод позволяет более эффективно достичь постепенного консенсуса относительно совместного решения, без существенных потерь. А разграничение между отношениями людей и существом проблемы позволяет иметь дело друг с другом с пониманием, что ведет к дружескому соглашению.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в эмоционально-личностной сфере. В этом случае возможно разрешение конфликта психологическими средствами. Психологический тренинг принятия решения осуществляется специалистом-психологом. Данный способ относительно сложен в реально существующей организации, но он оправдывает себя, снимая межличностную напряженность и улучшая социально-психологический климат. Этот тренинг направлен на самораскрытие человека, высказывание о переживаниях, связанных с конфликтом, о его ожиданиях, о его восприятии оппонентов. Тренинг проводится в соответствии с определенными требованиями к участникам, времени проведения и уровнем квалификации тренера.

Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство — «подобрать ключик». Для этого психологи советуют попытаться увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку невозможно изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы. Если «подобрать ключ» не удается, то остается одно-единственное средство — перевести такого человека в разряд стихийного бедствия с последующим отделением его от остального коллектива: в отдельный кабинетик, на другой этаж, и т.д. с выдачей самостоятельного задания.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.