Вопрос 14.5. Управление реализацией инновационных проектов

 

Управление реализацией проектов предполагает циклическое выполнение двух взаимосвязанных функций: контроля результатов выполнения проекта и координации отклонений в проектных работах. При достижении предельных сроков выполнения проекта, управление им сводится к координации завершения проектных работ.

В рамках системы проектного управления процедуры контроля принято осуществлять по трем основным направлениям:

контроль времени выполнения проектных работ и их комплексов;

контроль стоимости проектных работ (бюджета проекта);

контроль качества проектных работ.

Контроль времени проектных работ осуществляется на основе совместного использования оптимизированного сетевого графика выполнения проекта, оценочных таблиц сроков выполнения работ и строящегося на их основе линейного графика Ганта. С помощью сетевого графика определяется последовательность выполнения работ и взаимосвязь между ними, а линейный график Ганта служит для иллюстрации соотношения между запланированными и фактическими сроками выполнения работ (для уже завершенных операций) и между запланированными и прогнозируемыми сроками (для работ, которые еще не закончены). Пример контрольной схемы представлен на рисунке 14.4.

Для контроля стоимости (бюджета) проекта недостаточным является использования механизма сопоставления фактических и запланированных затрат, поскольку такой механизм не учитывает фактора времени, т.е. возможности отставания или опережения плана по объемам и содержанию выполненных работ. В связи с этим, в современных системах проектного управления контроль бюджета проектов осуществляется с помощью специфических показателей, выражающих различные соотношения следующих стоимостных параметров:

сметная стоимость работ (BCWS) – исчисленная накопленным итогом сметная (изначально запланированная) стоимость работ, запланированных к выполнению к конкретному моменту времени.

сметная стоимость выполненных работ (BCWP) - исчисленная накопленным итогом сметная (изначально запланированная) стоимость работ, реально завершенных к конкретному моменту времени.

фактическая стоимость выполненных работ (ACWP) - исчисленная накопленным итогом фактическая стоимость работ, реально завершенных к конкретному моменту времени.

 

 

 

Индекс работы	Плановый срок начала	Плановый срок окончания	Плановая продолжительность	Фактический или прогнозируемый («») срок начала	Фактический или прогнозируемый («») срок окончания	Фактическая или прогнозируемая («») продолжительность	Простой (-) или задержка (+) выполнения
А-1
1-2
1-3							-1
2-4					«10»	«4»	«+1»
3-4					«9»	«2»	«+1»
4-5				«10»	«14»	«4»

 

-

 

 

- плановый ход работы; - фактический ход работы;

- прогнозируемый ход работы; - простой (опережение плана);

-задержка выполнения работы по отношению к плану.

 

Рисунок 14.4- Пример схемы контроля сроков выполнения проектных работ

На основе взаимного сопоставления перечисленных параметров рассчитываются две группы показателей, используемых для контроля бюджета проектных работ. Первая группа включает в себя абсолютные показатели, отслеживание и графическая интерпретация которых (рисунок 14.5) позволяют принимать текущие решения о выполнении бюджета проекта и пересмотре планов стоимости предстоящих работ. Основными показателями данной группы являются:

отклонение по расписанию:

 

;

(14.5)

 

отклонение по стоимости:

 

;

(14.6)

 

 

 

Рисунок 14.5- Графики контроля стоимости (бюджета) проектных работ

 

Вторая группа включает в себя относительные показатели, используемые для оценки эффективности выполненных работ. Основными показателями данной группы являются:

выполнение плана на фиксированную дату:

 

;

(14.7)

 

Данный показатель выражает, сколько рублей фактически выполненной на конкретный момент работы приходится на один рубль работы, изначально запланированной к выполнению на данный момент, т.е. как в стоимостном измерении выполняется первоначальный план хода работ.

эффективность стоимости выполненной на фиксированную дату работы:

 

;

(14.8)

 

Величина данного показателя характеризует, какую часть плановой стоимости фактически выполненных к конкретному моменту работ покрывает один рубль затрат, фактически понесенных на выполнение этих работ.

Контроль качества выполнения проектных работ проводится на основе сопоставления получаемых промежуточных результатов реализации проекта с требованиями проектной документации, стандартами, и техническим заданием, согласованным с заказчиком.

Координация выявляемых в результате контроля отклонений в проектных работах может осуществляться с помощью трех основных стратегий: манипулирование ресурсами, манипулирование временем и манипулирование продуктом (качеством). Каждая из этих стратегий может реализовываться в форме набора специфических мероприятий, обобщенная характеристика которых представлена в таблице 14.5.

Решение о закрытии проекта принимается аудиторской группой, специально формируемой службой управления проектами для анализа результатов работ по проекту и целесообразности внесения каких-либо изменений. Аудиторская группа проводит детализированных анализ полученных результатов выполнения проекта и принимает решение о его завершении или (в случае необходимости) его продолжении и привлечении дополнительных ресурсов. Основными факторами, учитываемыми при принятии альтернативного решения о закрытии/продолжении проекта являются:

степень приоритетности проекта по отношению к другим разработкам предприятия;

наличие или вероятность получения требуемых результатов по проекту;

соотношение фактических и плановых расходов и сроков выполнения проекта;

готовность заказчика продлить срок получения результатов по проекту;

соответствие текущих результатов проекта динамике потребительских требований и (или) конкурентной ситуации на рынке.

Помимо перечисленных объективных факторов, на решение о закрытии или продолжении проекта существенное влияние также оказывает субъективный фактор – влиятельность менеджеров проекта и их личная заинтересованность в его продолжении. Для минимизации роли субъективного фактора высшее руководство компании должно обеспечить реальную независимость участников аудиторской группы, принимающей решение по проекту.

Непосредственный процесс закрытия проекта реализуется в шесть стадий:

Обсуждение с заказчиком результатов аудиторской проверки проекта и целесообразности его продолжения.

Принятие поручения заказчика о закрытии проекта.

Инвентаризация и изъятие использовавшегося в проекте оборудования и материалов и передача их в другие проекты.

Перераспределение участников проектной группы.

Закрытие всех финансовых операций по проекту и контроль оплаты всех счетов.

Оценка работы каждого из участников проектной команды и менеджеров проекта и принятие решения об их премировании.

 

Таблица 14.5-Характеристика основных мероприятий по координации проектных отклонений

 

Наименование мероприятий	Сущность мероприятий	Условия применения	Достоинства	Недостатки
Манипулирование ресурсами
Увеличение интенсивности работ	Увеличение продолжительности рабочего дня или недели.	Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков работ связана с ошибками календарного планирования (неправильной оценкой трудоемкости работ) и при этом отклонение от календарного плана не является значительным	Минимальное удорожание проекта вследствие оплаты сверхурочных	Возможное недовольство и сопротивление членов проектной команды при долговременном использовании мероприятия
Замена исполнителя	Замена одного сотрудника другим, имеющим более высокую квалификацию	Применяется в случае, когда угроза срыва запланированных сроков или качества работ связана с ошибками ресурсного планирования (недостаточная квалификация первоначально выделенного исполнителя, психологическая несовместимость в рабочей группе проекта)	Не происходит снижение управляемости вследствие неизменности числа членов проектной группы	Необходимость дополнительного периода времени для полноценного включения нового сотрудника в проект (психологическая адаптация, ознакомление с сутью проекта)
Материальное стимулирование	Введение системы премиальных, увеличение ставки заработной платы сотрудника на время выполнения проекта	Применяется в случае необходимости проведения работ с повышенной интенсивностью в течение длительного периода времени	· Повышение производительности проектной группы; · психологическая мобилизованность сотрудников	· Существенное удорожание проекта; · возможность появления завышенной самооценки сотрудников
Привлечение дополнительных исполнителей	Увеличение численности участников проектной группы за счет дополнительных сотрудников компании	Применяется в случае неправильного ресурсного планирования (неверная оценка трудоемкости работ), влекущего за собой недопустимое увеличение продолжительности проекта	Возможность минимизации затрат за счет привлечения собственных сотрудников компании, а не внешних субподрядчиков	· Необходимость времени для вхождения новых сотрудников в проект; · Возможный дефицит специалистов