Социальная ответственность организации

Широко распространено мнение, согласно которому организация — это нечто большее, чем экономическая целостность. В соответствии с этой точкой зрения современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит само существование организации. К таким составляющим относятся местное население, потребители, поставщики, средства массовой информации, общественные движения, союзы, партии, а также работники организации и держатели акций. Общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды.

Согласно данной точке зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и законности. Организации должны поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий для решения социальным проблем, обязаны жертвовать средства на благо и совершенствование общества.

В обществах развитых стран сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы оправды­вать общественные ожидания. Организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и других сферах.

Юридическая и социальная ответственность. Социальные ожидания в отношении предпринимательства постепенно менялись, что, в свою очередь, приводило к изменениям нормативной базы предпринимательства. Однако необходимо различать юридическую и социальную ответственность. Под юридической ответственностью понимают следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а что не должна делать организация. По каждому направлению деятельности существуют сот­ни и тысячи законов, стандартов и нормативов, например, в части разрешенных видов деятельности, в области экологии, безопасности продукции. Организации, исполняющие все эти законы, нормативы, ведут себя юридически ответственно. Но эти организации не обязательно могут считаться и социально ответственными.

Социальная ответственность в отличие от юридической подразумевает определенный уровень добровольного участия органи­зации в решении социальных проблем. Это участие лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же превышает эти требования. Так, кемеровские металлургические предприятия организовали безвозмездные поставки материалов для восстановления жилья и инфраструктуры в Чеченскую республику. Это можно считать примером социально ответственного поведения, поскольку никакой закон или регулирование не обязывали металлургов поступать таким образом.

Достоинства и недостатки концепции социальной ответственности. Споры о роли предпринимательства в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности.

Аргументы в пользу социальной ответственности:

1. Благоприятные для предприятия долгосрочные перспективы. Социальные действия предприятий, улучшающие жизнь сообщества или устраняющие необходимость государственного регулирования, могут отвечать собственным интересам предприятий в силу выгод, обеспечиваемых участием в жизни общества. В обществе, благополучном с социальной точки зрения, существуют хорошие условия для деятельности предприятий. Если краткосрочные издержки в связи с социальным действием высоки, то в долгосрочной перспективе они могут стимулировать рост и прибыль, поскольку у потребителей, поставщиков и общества формируется более привлекательный образ предприятия.

2. Изменение потребностей и ожиданий общественности. Связанные с предпринимательством социальные ожидания радикально изменились в последней четверти XX в. Чтобы преодолеть разрыв между новыми ожиданиями и реальными действиями предприятий, необходима их вовлеченность в решение социальных проблем.

3. Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем. Поскольку предпринимательство располагает значительными людскими и финансовыми ресурсами, ему следовало бы передавать их часть на социальные нужды.

4. Моральное обязательство вести себя социально ответственно. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением. Предприятие, подобно индивидуальным членам общества, должно действовать социально ответственным образом и способствовать укреплению моральных основ общества. Более того, поскольку законы не могут охватить все случаи жизни, предприятия должны исходить из ответственно­го поведения, чтобы поддерживать общество, основанное на упорядоченности и законности.

Аргументы против социальной ответственности:

1. Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа мак­симизации прибыли. Предприятие ведет себя в наибольшей мере социально ответственно, сосредоточиваясь только на экономических интересах и оставляя социальные проблемы государственным учреждениям и службам, благотворительным институтам и просвети­тельским организациям.

2. Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повыше­ния цен. Кроме того, предприятия, участвующие в конкурентной борьбе на международных рынках с фирмами других стран, теряют конкурентоспособность.

3. Недостаточный уровень отчетности перед общественностью. Поскольку управляющих общественность не выбирает, то они не должны отчитываться перед общественностью. Рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо — их социальную вовлеченность. До тех пор пока общество не разработает порядок прямой отчетности предприятий, последние не будут участвовать в социальных действиях, за которые они не считают себя ответственными.

4. Недостаток умения разрешать социальные проблемы. Персонал любого предприятия лучше всего подготовлен к деятельности в сфеpax экономики, рынка и техники. Он лишен опыта, позволяющего делать значимые вклады в решение проблем социального характера. Совершенствованию общества должны способствовать специалисты, работающие в соответствующих государственных учреждениях и благотворительных организациях.

Тенденции практики управления. Исследования отношений руководящих работников крупных предприятий к социальной ответственности показывают, что наметился сдвиг в сторону ее повышения. Все больше опрашиваемых руководителей считают, что давление в направлении повышения социальной ответственности реально, что оно имеет большое значение и будет усиливаться. Представителям высшего руководства предприятий приходится все больше участвовать в работе местных сообществ на добровольной основе и по заданиям органов власти и управления разных уровней.

Препятствия. Большим препятствием в разработке программ социальной ответственности руководители называют требования рядовых работников по увеличению оплаты, менеджеров и внешних акционеров по увеличению доходов на принадлежащие им акции. Стремление к скорейшему увеличению прибыли и доходов заставляет управляющих ограничивать ресурсы на программы, обусловленные социальной ответственностью.

Компромиссный подход. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу общества, в котором функционируют предприятие и его подразделения, на пользу общества в целом. Для успешного управления организация должна участвовать в решении проблем, возникающих в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации. Это способствует повышению лояльности потребителей к производителям продукции, снижению уровня регулирующего вмешательства государства и общему улучшению состояния общества. Организации должны анализировать собственные прямые действия и окружающую их среду и выбирать такие программы социальной ответственности, которые помогут этой среде в наибольшей мере.

Однако не подлежит сомнению, что прибыль важна для выживания предприятий, а рост объемов производства и реализации товаров и услуг наиболее важен для достижения подлинного успеха. Для любого предприятия на первом месте стоит успех и выживание и только на втором — проблемы общества. Если предприятие не способно вести дело с прибылью, вопрос о социальной ответственности становится риторическим. Но как бы то ни было, организации должны вести свои дела в соответствии с общественными ожиданиями. Социальная ответственность для предприятия означает нечто большее, чем просто филантропическая деятельность. Подразумевается, что организация действует ответственно и в согласии с заботами и надеждами общества. Практика показывает, что серьезных успехов, как правило, добиваются те организации, которые руководствуются концепцией социальной ответственности. [3, с.36]

 

4. Задание. Определить модель конкретной организации и дать её характеристику

7 мая 1946 года, около двадцати человек собрались в обгорелом универмаге опустошённого войной Токио, чтобы учредить новую компанию, которой суждено было превратиться в «Сони корпарейшн». Основателям Масару Ибуке было 38 лет, Акио Морита – 25. Блестящий тандем Акио Мориты, отвечающего за коммерческую сторону дела, и Мосару Ибуки, технического гения фирмы, превратили маленькую, никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, а фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприёмник и создала первой в мире домашний видеомагнитофон.

В наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства. Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно развить свою деятельность фирма «Сони», за счёт чего удалось в сравнительно короткие сроки занять лидирующее положение на мировом рынке? Каковы перспективы этой промышленности?

Ответы на эти вопросы даёт основатель фирмы «Сони» Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии». Он выделяет наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, сопоставляет их с практикой управления в других капиталистических странах, приводит достаточно полный портрет японского бизнесмена, излагает причины высокой конкурентоспособности японской электронной промышленности, рассматривая принципы формирования технической политики японских компаний на примере «Сони корпорейшн».

Ключевым для «Сони» является выбор крупных целей и постановка амбициозных задач. С самого начала, руководители предприятия решили, что главная цель – это качество. Подлинным открытием было управленческое: постановка крупной, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. «Управляющие должны определять цели и стремиться к их достижению, поощряя рабочих превосходить самих себя». Это своего рода метод управления, он сплачивал коллектив единомышленников. Творческая деятельность работников фирмы всячески поощрялась, для этого на предприятии создавались все условия. Стиль управления: право младшего по должности не соглашаться со старшим, интересы дела в фирме имеют высший приоритет.

Японская модель менеджмента ориентирована на человеческий фактор, концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы.

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно отнести заработную плату, уровень условий труда, стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, продвижение по служебной лестнице, творческий подход к работе.

Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.
Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В основе всего «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя.

Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию в таких условиях возникает совершенно неизбежно.

Менеджеры фирмы противопоставляют этому целую серию приёмов антибюрократического управления. Антибюрократический стиль управления дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы (выделение подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью). Часто это создаётся путём наделения энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст – это ценнейший, а нередко и единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к цели столь же неудержимо, как это делает энтузиаст.

Гигантская «Сони» не только не отторгает энтузиаста, но именно ему поручает возглавить соответствующий проект.

Ещё одним лекарством, используемым «Сони» от внутрифирменного бюрократизма, является воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи. «Самая важная задача японского менеджмента состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации, как к родной семье; сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».

Когда та или иная идея проходит через систему «Сони», её автор продолжает нести ответственность за содействие в её осуществлении: техническим специалистам, проектировщикам, производственникам, сбытовикам. И доводит её до логического конца, будь это технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок. Таким образом, дух семейного предприятия по-прежнему преобладает.

«Сони» сознательно отказалась от составления жёстких планов. Должностное лицо «Сони» обязано действовать по обстановке, не упуская неожиданные выгоды. Менеджер, стремящийся в своей деятельности к максимальной гибкости, не может быть бюрократом, а фирма, в которой он работает, получает шанс избежать окостенения, несмотря на свои огромные размеры. [5, с.154-287]

 

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

Постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей. Если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом. [7, с.56-64]

 

Список использованной литературы

1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 367 с.

2. Беляев А. А., Коротков Э. М. Системология организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Теория организации: учебное пособие –М.: Флинта: МПСИ, 2009. – 264 с.

4. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.

5. А.Морита. Сделано в Японии. История фирмы Сони. Перевод с английского О.Г.Радиновой, С.В.Щегловой. Изд.группа «Прогресс», «Универс». М.1983. – 426 с.

6. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2000.

7. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика - М.: ИНФРА-М, 2006, 304 с.