Концепция реинжиниринга бизнес-процессов

 

Организация (предприятие), стремящаяся выжить или улучшить свое положение на рынке, должна постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел в начале 90-х годов Майкл Хаммер).

Смысл реинжиниринга кроется в необходимости для предприятия (организации) выявить основные процессы своей деятельности, максимально упростить их и сделать как можно более эффективными в целях коренного улучшения основных показателей.

Определение «реинжиниринга» содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Бизнес-процесс – это самое важное в определении, горизонтальное понятие иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компания подвергает реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу выполняемую персоналом этих отделов.

Основные принципы реинжиниринга:

- несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие),

- исполнители самостоятельно принимают решения (вертикальное сжатие),

- работы выполняются в природной последовательности,

- работа выполняется там, где это целесообразнее,

- процессы имеют разные варианты выполнения,

- необходимо уменьшать количество входов информации в процесс,

- уменьшение доли работ по контролю,

- уменьшение доли работ по согласованию,

- ответственный менеджер является единственным контактным лицом по процессу,

- оптимальное соотношение между централизованными и децентрализованными операциями.

Пример. В отделе учета расчетов с поставщиками американской корпорации "Ford Motor Company" работало 500 бухгалтеров. Это было больше, чем в аналогичной службе в корпорации "Mazda" в четыре-пять раз.

С помощью реинжиниринга был создан новый бизнес-процесс, в котором:

• работникам предоставили связь с компьютерной базой данных для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему заказа;

• поставщики предоставляли товар без предоплаты;

• уведомление о получении товара заносилось в общую базу данных;

• предприятие отказалось от использования счета на оплату (invoice) - оплату осуществляли после получения товара в результате - с использованием компьютеров - было значительно уменьшена численность персонала.

В итоге отдел снабжения сократили на 75%, была улучшена точность учета. Применялась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо 14 информационных элементов использовалось 3: обозначение поставщика, товара, количество. И так, реинжиниринг бизнес-процессов позволил резко сократить количество документов и информационных единиц в них.

Системный подход конец 1950 – …

 

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Основы системного подхода к организации сформулировал американский ученый Честер Бернард (1886 – 1961 гг.) в книге «Функцииадминистратора» (1938 г.). Однако он использовал не математический, а понятийныйаппарат. Системный подход в современной трактовке сформировался в начале 60-хгодов XX в., когда в менеджменте начали применять методы прикладнойматематики.

Системный подход – это общий способ мышления и подхода относительноорганизации и управления. Его основой является трактовка системы какопределенной целостности взаимосвязанных элементов, каждый из которых вноситсвой вклад в характеристику целого. Составляющие такой системывзаимозависимы. При отсутствии хотя бы одной из них система не будет работатьили будет работать не правильно.

Каждая производственно-хозяйственная организация является системой, созданнойиз людей (социальный компонент), капитала (экономический компонент) итехники. Все компоненты вместе используются для выполнения определеннойработы, достижения определенной цели. Поэтому последователи системногоподхода считают, что организации являются социотехническими системами.

Организация как система обладает следующими свойствами:

* целостностью – организация выступает как объект, обособленный от внешнего мира. Границы организации являются точками, в которых система (организация) встречается с внешним окружением. Организация – открытая система.

* взаимосвязанностью – организация как система включает в себя подсистемы, которые являются частью целой системы. Организация состоит из отделов, участков, секторов и т.д. Изменение состава элементов влечет за собой изменение связей между ними и свойств всей системы.

* иерархичностью – каждый элемент организации рассматривается как подсистема системы высшего уровня. Например, фирма является подсистемой корпорации, отделение банка является подсистемой филиала, отдел кадров – подсистема управления персоналом.

* синергизмом – организация не является простым перечислением ее отделов, все ее элементы обеспечивают большую эффективность, чем каждый в отдельности.

* адаптивностью – способностью организации адекватно реагировать на изменения внешнего окружения и приспосабливаться к ним.

* гомеостатичностью – поддерживать важные показатели деятельности организации (прибыль, производительность труда, расходы, ликвидность, рентабельность и др.) в определенных рамках.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.

Модель организации как открытой системы.

 

На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

 

Рис

О

 

Организация состоит из двух подсистем, которые тесно взаимодействуют – управляющей и управляемой. Управляющая подсистема (система менеджмента) поддерживает организацию в состоянии динамического равновесия с внешней средой. Для этого она содержит функциональные подсистемы, которые, в соответствии со своим предназначением, идентифицируют сигналы, поступающие из внешней среды, и определяют способы реагирования на них управляемой подсистемы (производственных и обслуживающих подразделений).

Системный подход к организации – это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления, который требует комплексного решения любых проблем организации.

В соответствии с системным подходом, эффективность каждой организации обеспечивается не одним ее элементом, а является результатом тесного взаимодействия всех ее составляющих. Исследователи американской консалтинговой фирмы «Мак-Кинси» (Т. Питерс, Р. Уотермен и др.) разработали в конце 80-х годов ХХ столетия теорию “7-С”. В соответствии с этой теорией эффективно функционировать и развиваться в современных условиях могут только организации, в которых менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из семи элементов:

- стратегия, под которой подразумеваются планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура или внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой;

- системы или процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- состав работников, который представляет собой важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

- стиль или способ, каким руководители управляют организацией,

- сумма навыков, которая определяет отличительные возможности ключевых фигур в организации;

- совместные ценности, под которыми подразумеваются смысл и содержание основных направлений деятельности организации.

 

Все элементы системы «7-С» имеют конкретное содержание. Они зависят от различных внешних и внутренних факторов, а значения их могут быть как количественными, так и качественными. В соответствии с данной концепцией, эффективно функционировать и развиваться могут только те организации, в которых гармонично сочетаются все семь элементов. Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего изменения остальных.

Концепция внутренних рынков корпораций (организационных рынков)

Речь идет о перенесении закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпорации. Такие превращения должны охватить все подразделы – линейные, функциональные, маркетинговые и даже аппарат высших руководителей. Они становятся автономными звеньями, которые покупают и продают товары и услуги внутри и снаружи и объединяются единственной информационной сетью, финансовой системой и предпринимательской культурой. Благодаря упрощению операций, организационные рынки резко сокращают многие виды расходов, внимание фокусируется на обосновании перехода от иерархической к горизонтальной структуре, на поиске выгодных соотношений между большими и малыми операциями. В соответствии с этой концепцией подразделы, которые имеют экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируется "сетевая организация" с отдельными автономными звеньями, так называемая виртуальная корпорация. Это предусматривает глубокую децентрализацию управления с расширением демократической формы и методов функционирования подразделов и руководителей.

Теория альянсов (ассоциативной формы организации и управления)

 

Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов (и в первую очередь научно-технических, инвестиционных и финансовых), приводят к появлению разнообразных форм горизонтального объединения организаций. Образуется плоская иерархия вокруг основных процессов со специфической целью в каждом из них. Это не только так называемая горизонтальная корпорация, но и стратегические союзы, разные модификация конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп. Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей, и тем самым изменяет представление о пределах организации. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать “лучшую во всем” организацию, в которой любая функция и процесс реализуются на мировом уровне. Компании объединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятой организации не реализуемы.

Наиболее простой и перспективной формой глобальной корпорации являются стратегические альянсы (союзы).

Стратегический альянс (союз) — это относительно новый термин, который используется в экономической теории и практике. Он характеризует особый тип сотрудничества предприятий (организаций) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях.

Пример. Стратегический альянсы как ключевой элемент стратегии.

Toshiba твердо уверена в том, что в одиночку ни одна компания не может занять доминирующего полож ения в какой-либо отрасли или технологии.

Подход Toshiba заключается в том, чтобы создавать партнерские отношения с различными компаниями для создания различных радикально инновационных технологий. Стратегические альянсы являются ключевым элементом корпоративной стратегии компании Toshiba. Они помогли компании стать одним из мировых лидеров рынка в области электроники.

Примеры альянсов, созданных Toshiba.

В начале 1990 гг. Toshiba заключило договор с GE о совместных разработке и производстве нитей накаливания для лампочек. Джек Уэлч, легендарный бизнес-лидер, бывший тогда CEO GE, был в восхищении от Toshiba. По его словам, одного телефонного звонка в Японию было достаточно для того, чтобы уладить возникнувшие проблемы, причем очень быстро.

С того времени Toshiba создала много стратегических альянсов и совместных предприятий, а также заключила много лицензионных соглашений. Партнерами Toshiba в различных областях разработки инновационных технологий и продуктов являются такие компании, как Apple Computers, Ericsson, GE, IBM, Microsoft, Motorola, National Semi Conductor, Samsung, Siemens, Sun Microsystems и Thomson.

Toshiba создала стратегический альянс с Apple Computer с целью совместной разработки мультимедийных компьютерных продуктов. Apple’ привнесла в этот альянс свое конкурентное преимущество в области разработки программных продуктов, а Toshiba добавила к этому свое мастерство в области производства электронных продуктов.

Toshiba создала подобный альянс и Microsoft для производства карманных компьютеров.

В области полупроводников Toshiba, IBM и Siemens создали альянс, объединив уникальные умения партнеров. Toshiba владела передовой технологией травления. IBM была сильна в литографии, а Siemens – в инжиниринге. Компании ограничили свое сотрудничество только исследованиями, а производством уже занимались поврозь.

В области флеш памяти Toshiba создала стратегические альянсы с IBM и National Semi Conductor.

Альянс Toshiba с Motorola помог компании стать одним из мировых лидеров в области карт памяти.

Стратегический альянс с IBM помог Toshiba стать одним из ведущих в мире поставщиков цветных плоских панелей для ноутбуков.

Системный подход констатирует факт, что организация как открытая система находится во внешней среде, но не определяет влияние среды на функционирование системы. Этим занимается ситуационный подход.

Ситуационный подход конец 1960…

 

Ситуационный подход развивался в результате попыток применения концепций различных школ в реальных жизненных ситуациях. Основные положения ситуационного подхода были разработаны американскими теоретиками в сфере управления Питером Друкером, Игорем Ансоффом, Майклом Портером.

Под ситуацией в менеджменте понимается конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данный момент.

Пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Ситуационный подход определил основные внутренние и внешние переменные (факторы), которые влияют на организацию.

Внешняя среда состоит из социальных, политических и экономических факторов, которые могут влиять на организацию.

Внутренняя среда включает внутренние ресурсы организации.

Современные концепции менеджмента, использующие ситуационный подход:

1. Технократический менеджмент

2. Управление по целям (стратегическое управление)

3. Система «канбан»

4. Менеджмент качества