Вопрос 2. Маркетинговый потенциалМногие руководители предприятий до сих пор рассматривают маркетинг как вспомогательный инструмент для проведения исследований рынка и определения рекламой политики, а отделу (службе) маркетинга отводят роль исполнителей, подстраивая их функции под имеющиеся производственные и финансовые возможности. На самом деле все должно быть как раз наоборот: маркетинг должен стать первоосновой разработки долгосрочных и краткосрочных стратегий развития, поскольку основным принципом управления конкурентоспособностью компанией является ориентация на наилучшее удовлетворение потребностей покупателей, обеспечивающая увеличение доли рынка и объема продаж. В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятия, его рыночной ориентации, получения возможностей привлечения дополнительных инвестиций необходимо оценивать эффективность маркетинга. Степень эффективности маркетингового управления можно оценить с помощью ревизии и аудита, изучения проблем управления и т.д. Кроме того, существует множество методов изучения факторов организационного порядка, позволяющих косвенно оценить отдельные стороны эффективности маркетингового управления. Таким образом, маркетинговый потенциал предприятия - способность маркетинговой системы хозяйствующего субъекта обеспечить его (ему) постоянную конкурентоспособность на основе: - организации маркетингового управления предприятием; - эффективного использования человеческого капитала; - применения новейшего маркетингового инструментария; рационального использования имеющихся финансовых и материальных ресурсов. По функциональному признаку маркетинговый потенциал характеризует способность: - проводить маркетинговые исследования; - сегментацию товарных рынков и позиционирование; - изучать потребителей продукции и конкурентов; - исследовать окружающую среду предпринимательской деятельности; - определять номенклатуры выпускаемой продукции, цены, льготы, скидки; - разрабатывать товарную марку; - проводить рекламную компанию и т.д. При оценке эффективности маркетинга могут возникать некоторые противоречия: - несоответствие состояния маркетинговых служб современным требованиям маркетинговой деятельности; - накоплением определенного теоретического и практического опыта в области оценки маркетинговой системы предприятия и недостаточным внимание к этим методам в практике предприятий; - необходимостью использования методики оценки качества маркетинговой деятельности как одного из оценочных критериев эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Для разработки модели оценки эффективности маркетинга используется аксиоматическая основа: 1. Маркетинговый потенциал является инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, отличающимся системным видением факторов влияния на эффективность выполнения оперативных и стратегических целей организации. 2. Анализ основных факторов макро- и микросреды, снижающих уровень маркетингового потенциала предприятий, показывает, что большинство возникающих проблем, связано с человеческим фактором, с механизмом мотивации труда. 3. Оценка возможна, при взаимодействии процедур анализа объектов оценки и, на его основе, разработке последующих мероприятий по улучшению маркетинговой деятельности. 4. Анализ маркетинговой системы должен базироваться не только на показателях эффективности управления, но, и на субъективных методах оценки (составление карточек-анкет, проведение собеседований, интервьюирование работников и т.д.). 5. Эффективность маркетинговой деятельности предприятия оценивается уровнем его финансовой устойчивости.
Маркетинговый потенциал также оценивается в разрезе жизненного цикла товара, котрый отражает уровень функциональных способностей маркетинга на стадиях НИОКР, производства, реализации, потребления. В таблице и представлена такая оценка.
Таблица Оценка маркетингового потенциала в разрезе жизненного цикла товара
Маркетинговый потенциал в разрезе фаз жизненного цикла предприятия отражает уровень способностей маркетинговой системы на следующих стадиях жизненного цикла предприятия: становление, развитие, стабилизация, кризис. 0 фаза – становление включает: - регистрацию, - становление нового продукта, - новой технологии, - новых основных фондов, - нового персонала, - новой системы управления. Предприятие осуществляется освоение товарного рынка. С точки зрения экономических показателей эта фаза характеризуется большими издержками и низкой отдачей капитала, т.е. возможна отрицательная рентабельность. Цель фазы – выживаемость в условиях конкурентной борьбы, осуществление нововведений. В финансовых подцелях она реализуется как оптимизация риска при осуществлении нововведений. 1 фаза – развитие Эта фаза характеризуется ростом производства продукции, выручки, прибыли, ростом предприятия (реорганизация), увеличением численности управленческого персонала, расширением их функций, происходит децентрализация полномочий. Предприятие закрепляется на рынке и увеличивает долю рынка. Цель этой фазы – увеличение объема продаж, рост доли рынка, рост прибыли (для выплаты дивидендов и осуществления будущих нововведений).
2 фаза – стабилизация производственного процесса и управления На этой фазе замедляется и постепенно прекращается рост выручки и прибыли при стабильных объемах производства. Сохраняются большие поступления средств, но, не имея возможности наращивать объемы продаж, предприятие не инвестирует в расширение производства (увеличивает выплату дивидендов). Предприятие ищет варианты диверсификации и нововведений, устанавливаются корпоративные отношения. Цель фазы – сокращение издержек, поддержание объемов продаж и загрузки производственных мощностей.
3 фаза – кризис в развитии предприятия, Кризис выражается в снижении объемов производства, сокращении выручки, росте издержек, снижении и отсутствии прибыли, что находит выражение в росте задолженности. В управлении происходит сокращение персонала, концентрация полномочий в верхних уровнях иерархии. Предприятие осуществляет жесткий контроль за издержками. Цель фазы – избежание банкротства и крупных финансовых неудач. При дальнейшем развитии предприятия происходит повторение фаз. В рамках каждой из фаз жизненного цикла маркетинговая служба предприятия должна выделять приоритетные направления своей деятельности.
Каждая стадия жизненного цикла требует от сотрудников отдела маркетинга определенных действий (таблица)
Таблица Приоритетность выполнения функций в жизненном цикле предприятия
|
