Пример описания организационной структуры предприятия
Организационная структура управления предприятия ООО «Стройинвестсервис» является линейно-функциональной и представлена на рисунке 11.1.
Рис. 11.1 – Организационная структура ООО «Стройинвестсервис»
Далее следует описать сущность представленной организационной структуры управления, а также привести её преимущества и недостатки. Для наглядности информации целесообразно представить её в табличном варианте.
Таблица 11.9 – Преимущества и недостатки организационных структур управления
| Тип структуры
| Преимущества
| Недостатки
| Особенности
| | Линейная
| Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.
Простота управления (один канал связи).
Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
| Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
Перегрузка информацией.
Затруднительные связи между инстанциями.
Концентрация власти в управляющей верхушке.
| Эту структуру используют в малом бизнесе.
Является обязательным элементом всех видов структур.
| | Линейно-штабная
| Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.
Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.
| Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации.
Тенденция к чрезмерной централизации.
Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения.
| Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений.
К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы
| | Функциональная
| Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления.
Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
| Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений.
Решение задач стратегического
| Функциональная структура не получила распространения в практике управления.
Может быть использована лишь в малом бизнесе
|
Продолжение таблицы 11.9
| Тип структуры
| Преимущества
| Недостатки
| Особенности
| |
| Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.
| характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям.
При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звеньев.
Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников.
|
| | Линейно-функциональная
| Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев.
Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
Возможность привлечения консультантов и экспертов.
| Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.
Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации.
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.
| Является наиболее распространенной.
Применимана предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства.
| | Дивизиональная:
- по продукту,
- по потребителю, - по региону
| Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде.
Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.
Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм
| Рост иерархичности, вертикали управления.
Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.Дублирование работ для разных подразделений.Сложность управления.Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.
| Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживают внимания.
Особенно при формировании транснациональных компаний.
| Продолжение таблицы 11.9
| Тип структуры
| Преимущества
| Недостатки
| Особенности
| | Программно-целевая
| Высокая целевая ориентация.
Специализация.
Концентрация необходимых ресурсов.
| Связанность ресурсов до завершения работ.
Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам
| Централизованный тип применяется редко.
Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур
| | Матричная
| Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации.
Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами.
Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.
Является наиболее гибкой формой управления.
| Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.
Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.
Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.
Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.
| Применяется в основном в наукоемких отраслях.
Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.
Непригодна для работы в критических ситуациях.
|
Далее целесообразно привести описание должностных обязанностей руководителей и специалистов предприятия.
Расчетные и графические задания Равновесный объем - это объем, определяемый равенством спроса и предложения...
|
Кардиналистский и ординалистский подходы Кардиналистский (количественный подход) к анализу полезности основан на представлении о возможности измерения различных благ в условных единицах полезности...
|
Обзор компонентов Multisim Компоненты – это основа любой схемы, это все элементы, из которых она состоит. Multisim оперирует с двумя категориями...
|
Композиция из абстрактных геометрических фигур Данная композиция состоит из линий, штриховки, абстрактных геометрических форм...
|
Потенциометрия. Потенциометрическое определение рН растворов Потенциометрия - это электрохимический метод исследования и анализа веществ, основанный на зависимости равновесного электродного потенциала Е от активности (концентрации) определяемого вещества в исследуемом растворе...
Гальванического элемента При контакте двух любых фаз на границе их раздела возникает двойной электрический слой (ДЭС), состоящий из равных по величине, но противоположных по знаку электрических зарядов...
Сущность, виды и функции маркетинга персонала Перснал-маркетинг является новым понятием. В мировой практике маркетинга и управления персоналом он выделился в отдельное направление лишь в начале 90-х гг.XX века...
|
ПУНКЦИЯ И КАТЕТЕРИЗАЦИЯ ПОДКЛЮЧИЧНОЙ ВЕНЫ
Пункцию и катетеризацию подключичной вены обычно производит хирург или анестезиолог, иногда — специально обученный терапевт...
Ситуация 26. ПРОВЕРЕНО МИНЗДРАВОМ
Станислав Свердлов закончил российско-американский факультет менеджмента Томского государственного университета...
Различия в философии античности, средневековья и Возрождения ♦Венцом античной философии было: Единое Благо, Мировой Ум, Мировая Душа, Космос...
|
|
