Виробничий менеджментВ процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Аналізувати рішення, які приймаються міжнародними виробничими менеджерами в процесі придбання ресурсів. · Аналізувати рішення, які приймаються міжнародними виробничими менеджерами з питань розміщення виробничих потужностей. · Аналізувати рішення, які приймаються міжнародними виробничими менеджерами з питань логістики та управління матеріалами.
Питання для самоконтролю 1. Які основні завдання повинні вирішувати міжнародні операційні менеджери в рамках виробничого менеджменту? 2. Що собою представляє керування ланцюжком поставок? 3. У чому полягає сутність вертикальної інтеграції і як вона впливає на рішення міжнародних операційних менеджерів про виробництво або закупівлю ресурсів? 4. Які варіанти рішень про виробництво або закупівлю ресурсів можуть використовувати операційні менеджери? 5. Яким чином потенціал конкурентної переваги й ступінь стратегічної уразливості компанії впливають на ухвалення рішення про виробництво або закупівлю ресурсів? 6. Які основні фактори впливають на ухвалення рішення про розміщення виробництва? 7. Яким образом бізнес-стратегія компанії впливає на розміщення виробництва? 8. Яким образом організаційна структура міжнародної компанії впливає на розміщення виробництва? 9. Що собою представляє міжнародна логістика? 10. Чим відрізняється міжнародна логістика від вітчизняної?
4.3. Міжнародні операції з надання послуг В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Розуміти сутність визначення поняття "послуга". · Ідентифікувати окремі характеристики послуг. · Аналізувати рішення, які приймаються операційними менеджерами сфери послуг.
Питання для самоконтролю 3. У чому полягає сутність міжнародних послуг? 4. Яким чином можна охарактеризувати міжнародні послуги? 5. Які задачі повинні вирішувати операційні менеджери у сфері послуг?
4.4. Управління ефективністю на міжнародних підприємствах В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Надати визначення ефективності міжнародних підприємств. · Аналізувати стратегії, які можуть використовувати міжнародні компанії для підвищення ефективності. · Зрозуміти сутність і значення міжнародної сертифікації ISO. · Аналізувати методи і прийоми TQM, а також фактори, які впливають на реалізацію програм TQM.
Питання для самоконтролю 1. У чому полягає сутність поняття "ефективність"? 2. Які стратегії підвищення ефективності можуть використати міжнародні компанії? 3. Що собою представляє сертифікація ISO? 4. Що собою представляє TQM? 5. Які методи й прийоми реалізації TQM ви знаєте, що вони собою представляють? 6. Які фактори впливають на успішну реалізацію програми TQM?
Завдання до самостійної роботи Аналіз ситуації «Створення глобального ринку автомобільних компонентів» Ринок - це механізм обміну товарами або послугами між продавцями й покупцями. У минулому ринок у буквальному значенні слова був ринком - місцем, де збиралися продавці й покупці. Подібна організація торгівлі подекуди зустрічається й донині - на ринках торгують рибою, фруктами й овочами, антикваріатом і предметами колекціонування. Проте багато сучасних ринків у принципі відрізняються від колишніх тим, що покупці й продавці не перебувають у тому самому місці, а здійснюють обмін за допомогою поштових замовлень, телефонів, факсів і т.д. З розвитком Інтернету вилучені транзакції між покупцями й продавцями на деяких ринках стають ще простіше. Як гарний приклад цієї тенденції можна навести партнерство між деякими найбільшими автомобільними виробниками у світі. Усе почалося з того, що окремі автовиробники стали створювати власні комерційні web-сайти. Компанія Ford, наприклад, активно зайнялася створенням такого сайту за назвою Auto-Xchange. На ньому компанія мала намір розміщувати всі свої глобальні замовлення й запропонувала постачальникам повідомляти, які компоненти вони можуть запропонувати й за якою ціною. Можна сказати, що компанія розглядала цей сайт як фокальну крапку всього керування своїм ланцюжком поставок. Однак незабаром стало ясно, що й інші автомобільні компанії планують робити те ж саме. У той же час великі постачальники автомобільних комплектуючих зрозуміли, що незабаром вони можуть зштовхнутися з безліччю окремих web-сайтів, кожний для своєї компанії, через що їхні витрати потенційно можуть зрости. У цьому зв'язку група найбільш великих постачальників зробила Ford й General Motors зустрічну пропозицію: чому б не об'єднати зусилля й не створити один сайт, загальний для обох компаній? Керівники Ford й GM швидко усвідомили вигідність цієї ідеї й переконали DaimlerChrysler приєднатися до проекту. Планувалося створити один web-сайт, що стане ринком для всіх зацікавлених виробників автомобілів, постачальників і дилерів: по суті, мова йшла про створення глобального віртуального ринку для всіх фірм у галузі. До альянсу відразу приєдналися французький Renault й японський Nissan, а також Oracle (що взяла на себе питання програмного забезпечення) і Commerce One (фінансування). Наприкінці 2001 р. в альянс увійшов французький концерн PSA Peugeot Citroen. Крім того, і Ford, і GM обіцяли залучити до співробітництва свої закордонні дочірні компанії й стратегічні партнери, як тільки це стане можливим. Коли проект почав здобувати форму, партнери зрозуміли, що краще буде оформити його як самостійне підприємство. Утворена у 2002 р. і получивша назву Covisint, нова структура відкрила свій офіс у Саутфилде, штат Мічиган, і філії в Амстердамі й Токіо. У цей час Covisint працює над розширенням своєї присутності у Франції й у Німеччині, а також уважно вивчає ринки Східної Європи й Росії: ті поступово стають дешевими постачальниками світової автопромисловості. Недавно Covisint оголосила про те, що досягнуто згоду на забезпечення взаємодії між індійськими автомобільними компаніями й постачальниками. Початок даного проекту було намічено на 2004 р. Вплив цього глобального електронного ринку вже відчувається. Наприклад, до створення Covisint CM витрачала на одне замовлення деталей і комплектуючих вузлів - традиційним способом, за допомогою паперових документів або по телефону - біля $100. Зараз вартість замовлення, за оцінками фірми, становить менш $10. Значна вигода для автовиробників у наявності. Постачальники теж не залишаються у накладі. Крім обсягу, що збільшився, інформації про термінові потреби різних покупців, вони одержали можливість здійснювати купівлю-продаж між собою. Наприклад, у однієї сталеливарної компанії може виявитися надлишок сталі певного сорту або якості. За допомогою системи вона може запропонувати іншим сталеливарним компаніям придбати його. Крім того, web-сайт спрощує постачальникам завдання одержання інформації про те, які ціни призначають їхні конкуренти. У майбутньому розроблювачі електронного ринку планують створити єдину систему, в якій постачальники будуть пропонувати свою продукцію й устаткування, автомобільні компанії - публікувати свої довгострокові й короткострокові заявки на деталі; і ті й інші, замовники й постачальники, зможуть швидко й ефективно проводити онлайнові торги.
Питання 1.Знайдіть у цьому кейсі елементи стратегічного операційного менеджменту й обговоріть їх. 2. Що означає даний механізм ринку товарів виробничого призначення з точки зору керування ланцюжком поставок? 3. В яких ще галузях може застосовуватися подібна форма обміну? 4.Чи годиться цей підхід для сфери послуг? Якщо ні, то чому? Якщо так, то які будуть подібності й відмінності між «виробничим» й «сервісним» електронними ринками? Аналіз ситуації «Шведська компанія «ІКЕА» Шведська компанія «ІКЕА» — один із найбільших світових виробників меблів, була створена в 40-і рр. XX ст. З середини 1970-х рр. і до кінця XX ст. вона відкрила 138 магазинів у 28 країнах (у 1974 р. — один магазин за кордоном) з обсягом продажів близько 6 млрд. дол. (210 млн. дол.). У 1997 р. тільки 11% усієї суми продажів було отримано у Швеції; 29,6% надійшло з Німеччини; 14,4% — з країн Північної Америки і 42,5% — з інших західноєвропейських країн. Нині компанія розширює свою діяльність в Азії, відкривши мережу магазинів у Китаї. Найчастіше компанія продає свої меблі (колекція нараховує понад 100 тис. видів товарів) у вигляді комплектів, що збирають самі покупці. Фірма одержує величезну економію на масштабах завдяки розмірам кожного магазину і тривалим виробничим циклам, що можливо через продажі однакового продукту в усьому світі. Крім того, така стратегія дозволяє шведській компанії, не поступаючись якістю своїм конкурентам, утримувати ціни на 30% нижче, ніж у них. З 1985 по 1996 р. компанія відкрила у Північній Америці 26 магазинів, однак, на відміну від країн Європи, вони не дали негайного прибутку. Частково проблема пояснювалася несприятливим коливанням обмінного курсу (з 1985 по 1990 р. курс шведської крони щодо американського долара збільшився на 35%), що обумовило зростання цін на шведські меблі і, відповідно, зниження попиту. Однак ця проблема не була єдиною й основною. Головна проблема полягала в розбіжності смаків європейських і американських споживачів і асортименті пропонованих товарів. Наприклад, ліжка були дуже вузькими і вимірювалися в сантиметрах (а не в дюймах, як у США), «ІКЕА» не торгувала комплектами спальних меблів (на які в США існує великий попит), кухонні буфети фірми були замалими для великих американських кухонних речей, а шухляди спальних комодів — маленькими і вузькими і т. д. Виправивши усі виявлені помилки, «ІКЕА» спромоглася за 1990—1994 рр. потроїти обсяги продажів своїх товарів у цьому регіоні, а за 1994—1997 рр. збільшити ще до 900 млн.дол. Питання: 1. Яку стратегію розвитку міжнародного менеджменту використовувала компанія «ІКЕА» при виході на ринок Північної Америки? 2. Чому, на Ваш погляд, така стратегія не спрацювала в Північній Америці так, як у Європі? 3. Прокоментуйте зміни в операційному менеджменті шведської компанії. Рекомендована література /1/, /2/, /3/, /4/,/5/,/8/,/10/ Тема 5. Міжнародний фінансовий менеджмент
План вивчення теми 5.1. Фінансові аспекти міжнародної торгівлі. 5.2. Управління валютними ризиками. 5.3. Міжнародні джерела фінансування капіталу. 5.4. Міжнародне оподаткування.
Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми
5.1. Фінансові аспекти міжнародної торгівлі В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Ідентифікувати проблеми, з якими можуть зіткнутися продавці і покупці різних країн. · Аналізувати проблеми, з якими можуть зіткнутися продавці і покупці різних країн. · Ідентифікувати способи платежів і форм розрахунків. · Аналізувати і оцінювати переваги і недоліки способів платежів. · Аналізувати і оцінювати вибір джерел фінансування міжнародних операцій.
Питання для самоконтролю 1. З якими проблемами можуть зштовхнутися продавці й покупці різних країн? 2. Які способи платежу й форми розрахунків можуть вибрати міжнародні компанії? 3. Як вибрати валюту, в якій буде здійснюватися угода? 4. Як перевірити кредитоспроможність компанії? 5. Які види платежу й форми розрахунків можуть вибрати міжнародні компанії? 6. У чому полягають переваги й недоліки кожного з видів платежів? 7. Які фактори повинні оцінити міжнародні компанії при вирішенні питання про фінансування угод?
5.2. Управління валютними ризиками В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Ідентифікувати типи валютних ризиків. · Розуміти сутність стратегій управління транзакційними ризиками. · Аналізувати переваги та недоліки стратегій управління транзакційними ризиками. · Розуміти сутність трансляційного ризику та стратегії його знижування. · Розуміти сутність економічного ризику та стратегії його знижування. Питання для самоконтролю 1. Яким валютним ризикам піддаються міжнародні компанії? 2. У чому полягає сутність транзакційного ризику? 3. Які стратегії керування транзакційними ризиками може використати міжнародна компанія? 4. У чому полягають переваги й недоліки стратегій керування транзакційними ризиками? 5. У чому полягає сутність трансляційного ризику і як його можна зменшити? 6. У чому полягає сутність економічного ризику?
5.3. Міжнародні джерела фінансування капіталу В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Розуміти механізми використання внутрішніх джерел фінансування. · Аналізувати вплив факторів правового обмеження на внутрішньокорпоративне переміщення грошових коштів. · Розуміти наслідки маніпулювання трансфертними цінами. · Розуміти міжнародні джерела фінансування капіталу. · Розуміти сутність своп-ринку. Питання для самоконтролю 1. Що собою представляють внутрішні джерела фінансування? 2. Які фактори можуть вплинути на внутрішньо корпоративне переміщення грошових капіталів? 3. Як міжнародна компанія може нейтралізувати вплив обмежень на репатріацію прибутків? 4. Які наслідки можуть очікувати компанії, які агресивно маніпулюють трансферними цінами? 5. Які зовнішні джерела фінансування капіталу може використати компанія? 6. Що собою представляє своп-ринок? 7. У чому укладається різниця між свопом відсоткових ставок і валютним свопом? 5.4. Міжнародне оподаткування
В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Розуміти механізми, які використовують МНК задля зменшення податкового тягаря. · Аналізувати переваги і недоліки ринкового трансфертного ціноутворення. · Аналізувати переваги і недоліки неринкового трансфертного ціноутворення. · Розуміти сутність механізмів, які використовуються владою різних країн задля зниження зарубіжного податкового тягаря своїх МНК.
Питання для самоконтролю 1. Яким чином міжнародні компанії можуть зменшити податковий тягар? 2. У чому полягає сутність ринкового методу трансферного ціноутворення? 3. У чому полягає сутність неринкового методу трансфертного ціноутворення? 4. Які стратегії неринкового трансфертного ціноутворення можуть використовувати МНК? 5. Що собою являє "податковий рай"? 6. Які механізми використовує влада країн задля зниження зарубіжного податкового тягаря своїх МНК?
Завдання до самостійної роботи Аналіз ситуації «Компанія Belgian Lace Products (BLP)» Розглянемо компанію Belgian Lace Products (BLP), вигаданого виробника столових скатертин. BLP складається з материнської компанії, бельгійської виробничої дочірньої компанії й чотирьох збутових дочірніх компаній у Бельгії, Великобританії, Японії й США. Всі дочірні компанії повністю належать батьківській фірмі. Виробниче дочірнє підприємство закуповує сировину у різних постачальників, випускає високоякісні столові серветки й скатертини й реалізує свою продукцію чотирьом збутовим компаніям BLP. Ті, у свою чергу, перепродують продукцію роздрібним покупцям на своїх маркетингових територіях. Крім того, збутові дочірні підприємства здобувають у сторонніх постачальників певні ресурси, такі як робоча сила, складські площі, електроенергія й комп'ютери. Нижче перераховані типові щомісячні транзакції кожної бізнесу-одиниці BLP (зверніть увагу на те, що символом валюти євро є €): Виробниче дочірнє підприємство Реалізація продукції бельгійському збутовому підприємству: €15 000 Реалізація продукції британському збутовому підприємству: €12 500 Реалізація продукції японському збутовому підприємству: €17 500 Реалізація продукції американському збутовому підприємству: €11 250 Витрати на покупку сировини у бельгійських постачальників: €7500 Витрати на покупку сировини у британських постачальників: £25 000 Витрати на покупку сировини в японських постачальників: ¥3 000 000 Витрати на покупку сировини в американських постачальників: $5000 Бельгійське збутове підприємство Реалізація продукції роздрібним покупцям: €50 000 Платежі виробничому підприємству: €15 000 Платежі стороннім постачальникам: €750 й £10 000 Британське збутове підприємство Реалізація продукції роздрібним покупцям: £75 000 Платежі виробничому підприємству: €12 500 Платежі стороннім постачальникам: £5000, €1000 й $9000 Японське збутове підприємство Реалізація продукції роздрібним покупцям: ¥5 000 000 Платежі виробничому підприємству: €17 500 Платежі стороннім постачальникам: ¥3 000 000 й $8000 Американське збутове підприємство Реалізація продукції роздрібним покупцям: $40 000 Платежі виробничому підприємству: €11 250 Платежі стороннім постачальникам: $10 000 й ¥300 000 Обмінні курси валют €1,33 = £1; €1 = $1,00; €1 = ¥120 Питання: 1. Розрахуйте прибуток кожної з п'яти дочірніх компаній BLP. (Так як BLP - бельгійська фірма, виконуйте розрахунок у євро, національній валюті Бельгії з 2002 р.). Чи є серед них збиткові? Виходячи з вищевказаної інформації, чи будете ви рекомендувати закриття підприємств, що мають збитки? Чому? 2. Припустимо, у кожній дочірній компанії витрати на конвертацію валюти при розрахунках з постачальниками становлять 1% від суми транзакції. Розробіть стратегію зниження цих витрат для корпорації BLP у цілому. 3. Якщо Великобританія вирішить приєднатися до європейського ринку єдиної валюти й перейде на євро, як це позначиться на BLP? Як це відіб'ється на перевагах і недоліках стратегії, розробленої вами для зниження витрат BLP на конвертацію валюти?
Рекомендована література /1/, /2/, /3/, /4/, /5/, /6/, /8/, /9/, /10/ Тема 6. Міжнародне управління людськими ресурсами та трудовими відносинами
План вивчення теми 6.1.Особливости та принципи управління трудовими ресурсами в міжнародних компаніях. 6.2. Система управління людськими ресурсами. 6.3. Трудові відносини у зарубіжних країнах.
Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми 6.1.Особливости та принципи управління трудовими ресурсами в міжнародних компаніях.
В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Розуміти природу управління людськими ресурсами у міжнародному бізнесі. · Ідентифікувати проблеми стратегічного міжнародного управління людськими ресурсами. · Ідентифікувати етапи процесу міжнародного управління людськими ресурсами. · Аналізувати вплив ступеню інтернаціоналізації, централізації і децентралізації діяльності компанії на політику міжнародного управління людськими ресурсами. · Розуміти сутність філософії підбору персоналу.
Питання для самоконтролю 1. Що собою являє міжнародне управління людськими ресурсами? 2. Які проблеми повинні вирішувати МНК у процесі розробки стратегії управління людськими ресурсами? 3. Яким чином масштаб інтернаціоналізації впливає на управління людськими ресурсами? 4. У чому полягає філософія підбору персоналу МНК? 5. Які моделі залучення персоналу можуть використовувати МНК? 6.2. Система управління людськими ресурсами. В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Ідентифікувати етапи процесу міжнародного управління людськими ресурсами. · Розуміти сутність і проблеми рекрутування та відбору експатрійованих менеджерів. · Розуміти сутність і проблеми репатріації менеджерів. · Розуміти сутність, механізми та проблеми навчання і розвитку менеджерів. · Розуміти сутність, механізми та проблеми оцінки результатів праці та розмірів компенсацій. · Розуміти сутність і механізми схоронності кадрів та попередження їх плинності. · Розуміти особливості управління некерівними кадрами. · Розуміти сутність і механізми регулювання трудових відносин.
Питання для самоконтролю 1. Якими навичками повинні володіти міжнародні менеджери? 2. Які джерела рекрутування можуть використати МНК? 3. Якими характеристиками повинні володіти менеджери-експатріанти? 4. Які етапи адаптації й нової культури проходять менеджери-експатріанти? 5. Що собою представляє репатріація? 6. Яким образом можна вирішити проблеми, пов'язані з експатріацією й репатріацією? 7. Що собою представляє оцінка потреби в навчанні? 8. Які бар'єри впливають на проникнення на закордонний ринок? 9. Як можна оцінити результати праці менеджерів-експатріантів? 10. Яким образом можливо відкоригувати розміри компенсації менеджерів-експатріантів? 11. Які пакети пільг для менеджерів-експатріантів може використати МНК? 12. Яким образом МНК може зберегти кадри? 13. Чим відрізняється міжнародне керування керівними кадрами від керування некерівними кадрами? 6.3. Трудові відносини у зарубіжних країнах В процесі самостійного вивчення питання необхідно зосередити увагу на засвоєнні комплексу питань згідно з програмою навчальної дисципліни та питань, сформульованих як навчальні цілі. Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти: · Ідентифікувати особливості трудових відносин у зарубіжних країнах. · Описати вплив профспілок на прийняття рішень менеджерами міжнародних компаній. · Описати сутність соціальної хартії ЕС.
Питання для самоконтролю 1. Дайте визначення сутності трудових відносин. 2. Яким чином регулюються трудові відносини? 3. В чому полягають особливості трудових відносин у зарубіжних країнах? 4. Як може профспілка захистити інтереси працівників у міжнародних компаніях? 5. Яким чином фактор національної культури впливає на трудові відносини? 6. В чому полягає сутність соціальної хартії ЕС? Завдання до самостійної роботи Аналіз ситуації «Ви, американці, занадто багато працюєте» Андреас Дрошке й Энджи Кларк займають схожі посади й одержують приблизно однакову зарплату: перший працює в універмазі в Берліні, а друга - в універмазі в пригороді Вашингтона. Однак обсяг їхнього робочого часу не витримує ніякого порівняння. Посада А. Дрошке передбачає 37-годинний робочий тиждень і щорічну відпустку у шість тижнів. Його магазин закривається на вихідні в 14 годин, у суботу й один день у тиждень магазин працює довше звичайного - це нова для Німеччини послуга, яку А. Дрошке вирішив випробувати. «Не можу зрозуміти, як в Америці люди можуть ходити по магазинах пізно ввечері, - говорить цей 29-літній менеджер, керуючий автомобільним, мотоциклетним і велосипедним підрозділом Karstadt, найбільшої в Німеччині мережі універмагів. - Якщо міркувати логічно, з якої статі людині купувати велосипед в 20:30?». Э. Кларк працює не менш 44 годин на тиждень, у тому числі залишається на роботі увечері і частенько трудиться по суботах і неділях. Вона часто приносить додому різні документи, у вихідні вивчає магазини конкурентів і ніколи не йде у відпустку більш ніж на тиждень. «Якщо я відсутня довше, у мене виникає відчуття, що я гублю контроль над ситуацією», - говорить старший менеджер по мерчандайзингу торговельної компанія JCPenney у м. Спрингфилд, штат Вірджинія. П'ятдесятилітня місіс Кларк народилася у Німеччині, однак у цій країні почуває себе чужинкою. «Німці ставлять відпочинок вище роботи, - говорить вона. - В Америці все навпаки». Американці часто захоплюються німецькою працьовитістю, однак порівняння фактичних робочих навантажень не залишає від цих національних стереотипів каменю на камені. У виробничій сфері, наприклад, середній американський робочий тиждень становить 37,7 години й росте; у Німеччині він дорівнює 30 годинам і протягом останніх десятиліть стабільно скорочується. Всім німецьким робітником за законом гарантована як мінімум п’ятитижнева щорічна відпустка. Одного дня, проведеного в німецькому й американському універмагах, буде досить, щоб зрозуміти, наскільки сильно відрізняється трудова етика двох країн, у всякому разі, по відношенню персоналу до робочого часу. Німці запекло пручаються будь-яким зазіханням на їхній вільний час, у той час як багато співробітників JCPenney мають по дві роботи й трудяться по 60 годин на тиждень. Однак довгі й нестабільні часи роботи не проходять даром. У німецькому універмазі плинність кадрів незначна, а в JCPenney вона становить 40% у рік. У Німеччині період навчання триває два-три роки; за цей час співробітник вивчає свою роботу до дрібних деталей. Працівники JCPenney проходять тренінг тривалістю два-три дні. Можна сказати, що більшістю американських працівників керує економічна необхідність, а не відданість роботі як такий. «На першому місці - нестаток, на другому - жадібність», - говорить Сильвія Джонсон, що працює на повну ставку продавцем JCPenney і ще по 15-20 годин на тиждень друкаркою в комп'ютерній фірмі. Завдяки цьому вона змогла оплатити навчання однієї своєї дитини в медичному вузі, а іншої - у коледжі. Зараз місіс Джонсон 51 рік й, за її словами, необхідності в настільки напруженій роботі вже немає, але вона однаково працює. «У нас із чоловіком великий будинок і три машини, - говорить вона. - Але, думаю, за старанну роботу завжди хочеться одержати ще більшу винагороду.» А. Дрошке, німецький менеджер, дотримується зовсім іншої точки зору: у робочий час треба працювати, не покладаючи рук, а коли він закінчується, займатися своїми справами. Страсний садівник, одружений й має маленьку дитину, він приходить на роботу на 20 хвилин раніше своїх підлеглих, але в іншому не зацікавлений працювати довше покладених за трудовим договором 37 годин, навіть якщо це принесе йому додатковий доход. «Вільний час не купиш», - говорить він. Бажанням працювати якнайменше в Німеччині одержимі майже всі, і в першу чергу профспілки, а вони тут дуже сильні. Коли у 1989 р. німецькі магазини стали по четвергах працювати довше звичайного, працівники роздрібної сфери влаштували страйк. А. Дрошке важко знайти людей, згодних працювати по четвергах зайві дві години, і це притому, що в цілому вечірня зміна працює на годину менше. «Моя дружина проти того, щоб я приходив додому пізно», - так один зі співробітників відреагував на пропозицію попрацювати в найближчий четвер до 20:30. Американську звичку мати по дві роботи А. Дрошке, як й інші німці, зрозуміти не може. «Я й так приходжу додому у сім годин вечора. Коли мені працювати?» - потискує він плечима. Що стосується неробочих днів, то в Німеччині заборонено - да-да, заборонено законом - трудитися на інших роботах під час вихідних днів і свят - час, «відведений строго для відновлення», - пояснює А. Дрошке. І додає: «Якби у нас були такі ж умови, як в Америці, тоді, звичайно, необхідно б було двічі подумати, перш ніж продовжувати працювати в такому дусі». B JCPenney робочий день менеджера по мерчандайзингу починається о 8:00, коли місіс Кларк піднімається на службовому ліфті у свій офіс без вікон, розташований у куті складу. Сам магазин відкривається тільки о 10:00, але Э. Кларк потрібно додатковий час для того, щоб перевірити, чи правильно товар розташований на полицях і хто в яку зміну працює. Більшість співробітників приходять на роботу о 9:00, завантажують каси й поповнюють товар на прилавках. У цьому американський JCPenney різко відрізняється від німецького Karstadt, де люди приходять на роботу за лічені хвилини до відкриття магазина.
Питання: 1. Чим управління людськими ресурсами у США відрізняється від управління людськими ресурсами у Німеччині? 2. Які переваги й недоліки ви знаходите у кожній системі? 3. Якби ви були топ-менеджером міжнародної мережі універмагів, що має магазини й у Німеччині, і у США, і відповідали за управління людськими ресурсами, на які основні аспекти корпоративної політики управління персоналом ви звернули б увагу? 4. В якій системі переважали б працювати ви?
Аналіз ситуації «Криза лідерства в компанії Firestone» Назва компанії Bridgestone Corporation (одного з найбільших у світі виробників автомобільних шин) звучить, поза всяким сумнівом, по-західному. Проте ця компанія є у всіх відносинах японською. Ще в 1988 р., щоб істотно збільшити частку компанії на світовому ринку й домогтися наміченої питомої ваги на ринку США, компанія Bridgestone викупила лідируючу американську компанію по виробництву автомобільних шин Firestone,. У той момент японські лідери Bridgestone переконали генерального директора Firestone Джона Невіна (John Nevin) залишитися на своєму посту й керувати діяльністю компанії. Стиль керівництва Джона Невіна, що приділяв мало часу тонкощам керування, був різким і прямолінійним. Крім того, він брав безпосередню участь у житті суспільства м. Нэшвілл, у якому розташована штаб-квартира компанії Firestone. Джон Невін був активним членом місцевих громадських організацій, входив до складу ряду місцевих комітетів і регулярно грав у гольф з іншими впливовими особами. На думку менеджерів вищої ланки компанії Bridgestone, місцеві контакти пана Невіна були дуже важливими й могли б ще більше підвищити цінність компанії. Однак незабаром і сам Джон Невін, і його нові керівники усвідомили, що його стиль керівництва не відповідає тому профілю поведінки, якої повинні дотримуватися керівники японських компаній. Різкі й часто конфронтаційні манери Джона Невіна дуже швидко були осуджені його новими колегами, тому що в Японії лідери повинні дотримуватися ввічливого й стриманого стилю поведінки. Як видно, обидві сторони намагалися знайти компроміс, однак в 1989 р. Джон Невін за взаємною згодою пішов з фірми, а його місце зайняв японець зі штаб-квартири корпорації. В 1993 р. цей керівник був повернутий на батьківщину, а на його посаду був призначений Масатоші Воно (Masatoshi Ono), спокійний і стриманий японський керівник, який пройшов підготовку на одну з посад вищого рівня системи керування в компанії Bridgestone. Масатоши Воно дійсно був зразковим японським керівником - він вів відокремлений спосіб життя, не заводив зайвих зв'язків, проводив багато часу у своєму будинку, що для нього придбала компанія Bridgestone у престижному районі Нэшвілла. За період до кінця 90-х спокійний і стриманий стиль Масатоші Воно зробив чудеса в компанії Firestone. Рік за роком у компанії поступово збільшувалася частка ринку, головним чином завдяки тому, що вона стала основним постачальником іншої успішної компанії - Ford Motor Company. До кінця 90-х Bridgestone/Firestone стала третьою по величині у світі компанією з виробництва автомобільних шин, поступаючись першістю тільки Goodyear й Michelin. Однак згодом відбулася катастрофа. Почали з'являтися повідомлення про наявність серйозного виробничого дефекту в шинах компанії Firestone, що міг привести до того, що при пересуванні автомобіля на високій швидкості шини розпадуться на частині. Особливо гостро ця проблема виявилася у випадку із шинами «Wilderness», які ввійшли в стандартний комплект устаткування автомобіля марки «Ford Explorer», самого популярного у світі спортивного автомобіля. Протягом декількох тижнів компанії Firestone й Ford спільно працювали над реалізацією найбільшої в історії програми відкликання продукції з ринку. На жаль, необхідність вирішення проблеми бракованих шин була тільки початком неприємностей. Практично одночасно з початком реалізації програми відкликання бракованих шин почали з'являтися повідомлення про те, що менеджери компанії Firestone протягом багатьох років знали про існування проблеми з виготовленням шин, але нічого не вживали. Ці заяви викликали бурю обвинувачень на адресу компанії. Преса жорстко критикувала компанію, групи споживачів привселюдно висловлювали обурення, і навіть було проведене розслідування в конгресі. Протягом усього періоду суворих випробувань пан Воно поводився мужньо. Він ніколи не виглядав розсердженим, подавленим або розстроєним. Він також жодного разу не вибачився за дії компанії й не визнав відповідальності компанії за те, що відбулося (інакше кажучи, він не почав ніяких дій, крім відкликання й заміни бракованих шин). Поводження Масатоші Воно у точності відповідало нормам японської культури. В Японії керівник компанії повинен завжди бути спокійним і залишатися в тіні. Однак американські спостерігачі побачили в такому поводженні тільки байдужність й ігнорування проблеми. Із цієї причини на адресу Воно звучали відкриті критичні зауваження. У жовтні 2000 р. Масатоші Воно зробив ще один крок (загальноприйнятий в Японії, але досить рідкий у Сполучених Штатах) - він подав у відставку, тим самим прийнявши на себе відповідальність за ситуацію, що склалася, перед вищестоящим керівництвом. Через кілька днів він, не привертаючи загальної уваги, виїхав з Нэшвілла. Тим часом керівництво компанії Bridgestone почало усвідомлювати масштаби проблеми зв'язків із громадськістю, що виникла в Firestone. Тому замість того, щоб призначати на пост генерального директора компанії ще одного японця (який, швидше за все, став би жертвою хвилі критики, що здійнялася проти Воно), компанія запросила на цей пост одного з керівників вищого рангу компанії Firestone Джона Лемпа (John Lampe). Новий керівник компанії, у свою чергу, негайно провів прес-конференцію, під час якої від імені компанії приніс вибачення й взяв на себе зобов'язання якомога швидше вирішити виниклі проблеми. Однак Джон Лемп пішов набагато далі простого вибаченння і прийняття зобов'язань - він дійсно виконав ці зобов'язання. У дійсності, в найближчому майбутньому, успішне відновлення бренда «Firestone» стане, цілком ймовірно, класичним прикладом того, як можна перебороти повний провал продукту на ринку. Новий керівник уміло провів компанію через процес відновлення її іміджу в очах споживачів, підняв показники діяльності до рівня прибутковості й навіть звернувся до Ford із пропозицією про поновлення поставок шин для автомобілів цієї компанії. Щоб домогтися цього, Лемп довів до відома громадськості послідовну й чітку концепцію подальшого розвитку компанії, що визнає відповідальність за виникнення проблем у минулому й одночас
|
