Политика глобального центра

Данный тип политики состоит в поиске новых технологий в стране базирования для создания новых продуктов и процессов, используя централизованные ресурсы материнской фирмы, и распространении инноваций по мировым отделениям МНК.

Хорошим примером использования этого типа политики служит история появ­ления цифрового переключателя «АХЕ» компании Ericsson. Причиной разработки радикально новой системы переключения, основанной на новейших принципах и технологиях, стал прогноз спроса и развития технологических тенденций на рынке телекоммуникаций, а поводом — потеря ожидаемого заказа со стороны австралий­ского почтового ведомства. Кроме того, к моменту принятия решения о разверты­вании проекта в то время небольшой и не известной за пределами своей страны французской фирмой CIT — Alcatel на промышленной выставке был представлен принципиально новый тип переключателя — цифровой. Это было явной угрозой стратегии фирмы Ericsson, основанной на технологическом лидерстве.

Анализ показал, что потенциал нового изобретения очень высок, но и риски весьма велики: новый продукт требовал более 50 млн фунтов и около 2 тыс. чело­веко-лет исследовательских усилий. Кроме того, по предварительным оценкам тре­бовалось не менее пяти лет перед тем, как новый цифровой переключатель можно будет предложить на рынок. Однако корпоративные менеджеры Ericsson решили сделать ставку на разработку «АХЕ», как был назван новый продукт. Весь комплекс исследований выполнялся в Швеции компанией Ellemtel, совместным венчурным предприятием корпорации Ericsson и Шведского управления телекоммуникаций.

Предприятие было обеспечено всеми полномочиями и ресурсами, с тем чтобы раз­работать новый продукт как можно скорее. В результате к 1976 г. компания получи­ла свой первый действующий «АХЕ», а к 1984 г. система была внедрена в 59 странах мира.

Централизация НИОКР обусловлена следующими причинами:

• необходимость контроля со стороны менеджмента МНК над технологией, которая рассматривается как долгосрочное конкурентное преимущество;

• необходимость тесного взаимодействия между разработкой документации и оборудования, а впоследствии — между функциями производства и разви­тия технологии;

• в условиях быстро меняющейся конкурентной обстановки централизация сокращает время на проведение НИОКР.

Основной риск централизованного проведения технологической политики со­стоит в том, что результат инноваций не может точно отражать локальные рыноч­ные потребности, возможны также трудности с внедрением новой технологии из-за сопротивления со стороны дочерних фирм принятию централизованных решений.

Например, NEC разработала переключатель «NEAC 61» как глобальный продукт, но в первую очередь для удовлетворения потребностей американского рынка. Япон­ские инженеры в корпорации имели высочайшую квалификацию, но они не были хорошо знакомы со сложным и комплексным спросом независимых телефонных ком­паний в США. В результате потребители горячо приветствовали переход к новым, более эффективным аппаратным средствам, но первые поставки вызвали нарекания из-за того, что программное обеспечение не удовлетворяло конечных пользователей, имевших не характерные для японского рынка специфические потребности.

Таблица 9.1. Концепции создания продукта, используемые МНК

.