Когда можно и нужно пользоваться дедукцией

Нам бы хотелось, чтобы, ориентируясь на вышесказанное, вы осознали, что в ключевой линии документа вместо дедуктивных рассуждений лучше ис­пользовать индуктивную группу идей. Почему? Потому что в ключевой ли­нии группа индуктивно объединенных утверждений воспринимается читате­лем гораздо легче.

Давайте разберемся в том, какую работу совершает читатель, если вы вы­нуждаете его воспринимать дедуктивные рассуждения на ключевой линии. До­пустим, вы хотите убедить его в необходимости предпринять какие-то измене­ния. Тогда ваши рассуждения будут выглядеть так:

Чтобы воспринять вашу мысль, читатель должен по порядку оценить всю подкрепляющую цепочку доводов А1-В1-С1 из подробного описания проблем­ной ситуации, причем в определенном порядке дедуктивного рассуждения. Со­гласитесь, сама по себе это несложная задача.

Но затем вы заставляете его взять А1 из первого суждения и связать с А-В-С второго, и вновь - в последовательности дедуктивного рассуждения. Нако­нец вы заставляете повторить эту процедуру в связи с третьим суждением-выводом, но и это еще не все! Потому что теперь читателю надо сравнить все три А, чтобы убедиться в верности вашего окончательного суждения. Иногда приходится проделывать то же самое и с тремя В, и с тремя С. В итоге читатель не только тратит очень много времени на то, чтобы узнать, что ему делать, ска­жем, в понедельник утром, но и повторяет все те же мыслительные операции, которые проделали вы. Это очень напоминает процесс убеждения только не в истинности пути решения проблемы, а в том, что на самом деле вы как автор здорово и напряженно потрудились. Надо ли читателю знать о ваших титани­ческих усилиях? Насколько легче выглядел бы ваш документ, если бы вы по­строили его, основываясь на индуктивных умозаключениях.

Заметьте: здесь вместо вопроса «Почему?» первым идет вопрос «Как?». Все это выглядит так, будто вы поменяли порядок вопросов. В результате вы действитель­но обосновываете какие-то утверждения дедуктивно (но на уровне ниже!) и в то же время сразу отвечаете на главный вопрос читателя, причем сохраняется ясная структура выводов, связей между идеями. К тому же информация ком­пактна.

Это можно объяснить и по-другому. Воспользуемся таблицей рекоменда­ций, приведенной на рис. 20. Здесь утверждения, задействованные в процессе решения проблемы, разнесены по графам. Это позволяет наглядно представить практическую ситуацию, которая здесь обсуждается; выводы, полученные при изучении исходных фактов, и заключения, определяющие рекомендации.

Если вы рекомендуете предпринять какие-то действия, никогда не приво­дите исходных фактов, не ведущих к определенным выводам. То же верной в от­ношении неуместности выводов, которые не базируются на основаниях или фактах. (На самом деле выводы - это те же основания, только на более высо­ких уровнях абстракции и обобщения.) Точно так же не давайте рекомендаций, не основанных на выводах, и выводов, не ведущих к рекомендациям. (Помни-те: один вывод может вести к нескольким рекомендациям, а несколько - к од-ной. Но в любом случае выводы и рекомендации взаимосвязаны.)

Любое количество выводов обычно описывает проблему, на решение кото­рой направлены рекомендации. Соответственно эффект рекомендаций - это разрешение проблемы. Например, объем наших продаж упал на сорок процен-тов (основания, факты), потому что в своем продукте конкуренты использова-ли новое устройство (вывод: вот почему наши продажи упали на 40%).

Рис. 20

Поэтому вы рекомендуете добавить подобное устройство и в наш продукт. Следствием рекомендации станет повышение его конкурентоспособности.

Теперь мы можем представить этот документ с рекомендацией как дедук­тивное рассуждение, взяв для примера одну цепочку утверждений:

• Продажи упали на 40%,

• Они упали, потому что конкуренты произвели определенные изменения в
продукте,

• Следовательно, я рекомендую сделать то же самое.

Или вы можете запросто повернуть все рассуждение на 180 градусов и на­чать с рекомендаций:

Чтобы вернуть утраченные позиции, необходимы изменения Конкуренты их уже произвели В результате мы потеряли 40% рынка.

Здесь главная цель документа: во-первых, рассказать читателю, почему ему сле­дует произвести изменения, во-вторых - как их произвести. Возможен иной ва­риант, когда сначала говорится о том, как, а затем - почему. Однако, на наш взгляд, более практичным будет документ, где сначала подробно детализируются не­обходимые действия, а потом идет обоснование этой необходимости. Ведь за редким исключением читатель всегда принимает ближе к сердцу то, что ему предстоит сделать, чем причины. Что же касается двух исключений, то они свя­заны с особыми ситуациями, в которых обоснование и аргументация могут быть первостепенно важны для читателя:

• Если он собирается выразить категорическое несогласие с вашими выво-дами. Тогда вы должны начинать с обоснований, чтобы убедить читателя все-таки принять ваши рекомендации,

• Если читатель не способен понять, какие действия предпринять, без пред­варительных объяснений (например, как делать сложный анализ рисков). В этом случае вы должны дать все необходимые объяснения до этапа ре­комендаций.

Однако в эти два класса читателей попадает очень небольшое число людей, име­ющих дело с бизнес-документами. Поэтому желательно выстраивать структу­ру документа на ключевой линии вашей пирамиды, пользуясь индуктивной ар-|ументацией.

Заметьте, что здесь мы говорим только о ключевой линии, а не о нижних уров­нях иерархической структуры. Дедуктивные аргументы очень легко восприни­маются, если они связаны напрямую:

Однако, когда вы должны проследить связь между утверждениями дедуктив­ного вывода на протяжении 10-12 страниц, вам приходится несладко. Пред­ставьте себе, что между первым и вторым положением десять страниц, между вторым и третьим - еще десять. Понятно, что читателю будет трудно восприни­мать их. Следовательно, чтобы свести разрывы между частями до минимума, желательно как можно реже пользоваться дедуктивными рассуждениями и обос­нованиями. Дедуктивная аргументация в пределах параграфа - блистательный прием, облегчающий восприятие. А рассуждения с использованием индукции всегда легче воспринимаются на высших уровнях пирамидальной структуры.