Методы формирования бюджета маркетинга

 

Программа маркетинга, как и любой другой план, не может быть реализована без соответствующего бюджета.

В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Однако, очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. Рассмотрим наиболее распространенны методы.

1. Финансирование «от возможностей»

2. Метод «фиксированного процента»

3. Метод «соответствия конкуренту»

4. Метод максимальных расходов

5. Метод на основе целей и задач

6. Метод учета программы маркетинга

Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется предприятиями, ориентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается). Единственное, но весьма сомнительное преимущество метода - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода очевидно с первого взгляда. Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие -невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы.

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года. Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объема сбыта).

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что весьма трудно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно сложно.

Такой метод разработки бюджета маркетинга дает возможность использования коллективного опыта, однако не отличается устойчивой оптимальностью. Нет никакой гарантии, что избранный фирмой для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из тех целевых установок, которые мы ему невольно приписали.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. При всей видимой «прогрессивности» такого подхода, его слабость - в пренебрежении способами оптимизации расходов.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей. Поэтому в таких случаях нередко требуется пересмотр поставленных целей. Вообще, осуществление конкретных расчетов при использовании данного метода представляет достаточную сложность и отнимает много времени.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетинговой стратегии.

Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к примеру, на ориентации на выполнение поставленной задачи, с учетом действий конкурентов и средств, которые фирма может выделить на маркетинг.

Причины неудач в маркетинговом планировании

 

Планирование маркетинга все шире применяется многими предприятиями, хотя и встречает немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйствования, впоследствии отказывались от него. Таким фактам есть вполне логичное объяснение. Дело в том, что система планирования вообще и стратегического в частности, не подлежит слепому копированию, что наблюдалось в большинстве из указанных случаев. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциале и т.п. Все это требует соответствующей адаптации системы маркетингового планирования.

Практика работы предприятий на принципах маркетинга свидетельствует, что неудачи в маркетинговом планировании обусловлены в основном четырьмя группами причин:

Некорректность целевой ориентации фирмы проявляются через:

* нереалистичность целей, завышенность притязаний;

* отсутствие или слабость ориентации на потребителей;

* дисбаланс целей и ресурсов.

Дефекты содержания планов и программ заключаются в:

* некомплексности, отсутствии хотя бы некоторых разделов;

* нечеткости в определении задач и средств их решения, а также необходимых ресурсов;

* «кабинетности» программ, ориентации при их разработке в основном на вторичную информацию;

* неглубоком уровне анализа, отсутствии предвидения перспектив, действий конкурентов и др.;

* излишней централизации и жесткости программ, отсутствии запасных альтернатив.

Неудачная организация работы по составлению планов и программ проявляется через:

* дефицит профессионализма, в т.ч. у составителей отдельных разделов программ;

* равнодушие составителей программ к их выполнению как следствие их низкой заинтересованности и отсутствия ответственности;

* неучастие в составлении программ тех работников и подразделений фирмы, которым предстоит их выполнять;

* недостаточное взаимодействие в команде разработчиков и плохое управление ею.

Внутрифирменные причины заключаются в следующем:

* отсутствие или слабость поддержки программ со стороны руководства предприятия;

* низкий уровень статуса маркетинга в коллективе;

* неоптимальное место подразделения маркетинга в структуре управления;

* отсутствие или недостаточная пропаганда программ до и после их принятия;

* бесконтрольность выполнения планов и программ.

 

ТЕМА 4: МАРКЕТИНГОВАЯ ТОВАРНАЯ ПОЛИТИКА

Вопросы: