Выбор типа управления
Главный критерий. На стадии роста должен быть выбран такой тип управления, который обеспечил бы поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего. На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают: • решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников; • обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; • оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п. 2.4.5. Стадия зрелости организации Структура организации становится более сложной, иерар-хичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии организация может оказаться бюрократичной. Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.
На стадии зрелости организации резко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей
На данной стадии перед организацией стоят две задачи: • обеспечить свою стратегическую дееспособность; • сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. Основные уроки стадии зрелости. Урок первый. Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффективности работы предприятия на стадии морального старения выпускаемых изделий. Урок второй. Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т.п. На стадии зрелости руководитель организации должен: • систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации; • анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства; • совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации; • создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п. 2.4.6. Стадия спада В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация перестает соответствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад.
Характерные симптомы этой стадии: • снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; • увеличивается конкурентная сила поставщиков; • возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе; • возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; • усложняется процесс создания товарных инноваций; • усиливается международная конкуренция; • снижается прибыльность. В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную форму, произвести другие организационные изменения (см. учебный элемент № 6)*. Способы корректировки ранее применявшихся стратегий: Первый — сужение номенклатуры производимой продукции. Второй — фокусирование внимания на технологических и организационных инновациях. Третий — фокусирование внимания на оптимизации издержек. Четвертый— увеличение продаж уже существующим клиентам. Пятый— покупка организаций-конкурентов по приемлемым ценам. Шестой— выход на международные рынки. На стадии упадка организации происходит усиление централизации управления, и в этих условиях руководитель должен: • рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; • изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; • приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. Задание 1 Подумайте над тем, возможно ли предвидеть обстоятельства, заставляющие вашу организацию снижать уровень эффективности ее деятельности на тех или иных стадиях жизненного цикла? Задание 2 Приведите примеры организационных изменений и выделите основные этапы их осуществления, соответствующие стадиям жизненного цикла вашей организации. 2.5. Виды организаций Управление будет более успешным, если руководитель знает особенности разных видов организаций, условия их применения, области распространения. Это поможет оценить преимущества, возможность и целесообразность их использования, выбрать наиболее подходящую организационную форму. 2.5.1. Классификация организаций Классификация организаций предполагает их объединение по определенным критериям, таким, как вид деятельности, размер, форма собственности, источники финансирования, формализация, прибыль, организационно-правовая форма и др. 2.5.2. Хозяйственные и общественные организации К хозяйственным относятся организации, работающие в сфере производства услуг и научно-технической сфере. В свою очередь они подразделяются на производственные, научно-производственные, посреднические и др. К общественным организациям относятся политические партии, союзы, блоки, экологические, правозащитные и другие организации, осуществляющие добровольную общественную деятельность. 2.5.3. Коммерческая и некоммерческая организации По российскому законодательству коммерческой называется организация, основной целью деятельности которой является получение прибыли. Некоммерческая организация преследует другие цели, однако может заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, идущую на покрытие текущих расходов и развитие (благотворительные фонды, ассоциации, союзы). 2.5.4. Форма собственности в организации В соответствии с Конституцией в Российской Федерации по форме собственности организации могут быть государственными, муниципальными, частными, общественными или организациями со смешанной формой собственности.
Государственные и муниципальные организации отличаются по степени юридической и хозяйственной самостоятельности, но во всех случаях они (полностью или частично) находятся под контролем государственных или муниципальных органов управления. К частным относятся организации, созданные индивидуальными предпринимателями (в виде товарищества, кооператива, фермерского хозяйства и т.п.), а также акционерные общества и хозяйственные товарищества, уставный капитал которых образуется за счет частных вкладов, взносов или долей. Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных ее форм: частной, государственной, муниципальной, иностранной, например смешанные акционерные общества, где наряду с участием государственного капитала привлекаются частные и иностранные инвестиции. 2.5.5. Бюджетные и небюджетные организации К бюджетным организациям относят те, основным источником финансирования которых являются средства государственного или местного бюджета. Небюджетные организации имеют другие источники формирования финансовых средств. Однако и они могут в определенных случаях получать из бюджета средства, направляемые для финансирования государственных или региональных программ, проектов, заказов. 2.5.6. Организационная форма Малые организации могут создаваться в виде кооперативов, товариществ, обществ и других организационно-правовых форм*. Крупные организации часто существуют в виде различных объединений, которые позволяют организациям, входящим в их состав, объединить усилия и использовать преимущества интеграции. Среди многочисленных организационных форм интеграции в нашей стране стали получать распространение концерны, корпорации, холдинговые компании, консорциумы, финансово-промышленные группы.
Концерн. Среди крупных организаций широко известна такая форма, как концерн. Он представляет собой объединение промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства или банковской сферы. Часто в состав концерна входят организации, объединенные производственным циклом, поэтому концерны получили распространение в отраслях, связанных с добычей и переработкой полезных ископаемых. В нашей стране в ходе структурной перестройки народного хозяйства стали создаваться концерны, объединившие предприятия и организации бывших отаслей, специализирующихся на добыче и транспортировке газа, нефтедобыче и нефтепереработке, производстве минеральных удобрений, добыче золота, алмазов, руд цветных металлов, например государственный концерн по производству цветных и драгоценных металлов «Норильский никель».
Существует и другой тип концерна — с диверсифицированной деятельностью, который объединяет организации, занимающиеся различными видами бизнеса, не связанными тесно с основным производством.
Корпорация. Корпорация — это акционерная компания, которая создается для управления крупным производством. Современная корпорация, как правило, состоит из материнской компании и целой сети дочерних обществ, отделений, филиалов и других подразделений, имеющих различный юридический статус и разную степень самостоятельности. Экономика любой развитой страны опирается на деятельность мощных корпораций Перестройка российской экономики на базе корпораций стала настоятельной практической задачей. Для многих российских предприятий образование корпораций является сейчас условием выживания; это позволит сохранить кадры, научные подразделения, получать выгодные заказы, решать вопросы обеспечения ресурсами, сбыта продукции.
Холдинг. Холдинговая компания является организацией, создаваемой с целью владения контрольными пакетами акций других компаний. Известны два вида холдингов: чистый, который является исключительно финансовой компанией, осуществляющей контрольно-управленческие функции по отношению к дочерним обществам, и смешанный, имеющий право заниматься предпринимательской деятельностью. По формам собственности холдинги могут быть частными, государственными и смешанными. Правовая форма холдинга — открытое акционерное общество. Преимущества холдинга состоят в возможности осуществления единой производственной, технической, маркетинговой, налоговой, финансовой политики, установления контроля над ценами, защиты групповых интересов объединяемых организаций. Создание холдинговых компаний рекомендуется: • в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии); • в отраслях, являющихся естественными монополиями (например, газовая промышленность, энергетика); • в отраслях, объединенных общей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка); • в организациях, связанных с обслуживанием населения, объединяемых на территориальной основе (швейная, текстильная промышленность, авторемонт, бензозаправка); • в финансово-промышленных группах, образуемых на основе слияния финансового и промышленного капитала или путем объединения промышленных компаний; • когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций коммерческими структурами (необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям).
Консорциум. Консорциум представляет собой временное объединение, которое создается для осуществления крупных программ или проектов (инвестиционного, научно-исследовательского, строительного и др.), совместного проведения финансовых операций. За счет паевых взносов участников формируются средства для их реализации. В консорциум на основе соглашения могут входить различные организации, сохраняя при этом свою юридическую самостоятельность. После завершения работ консорциум может быть ликвидирован или преобразован в новый. Создание консорциума обеспечивает его участникам следующие преимущества: • возможность выполнения работ, которые нельзя провести самостоятельно из-за отсутствия необходимых ресурсов; • распределение расходов между участниками консорциума и снижение риска; • объединение материальных и человеческих ресурсов, необходимых для выполнения работ; • повышение технического уровня и конкурентоспособности.
Организационные формы инновационной деятельности. В научно-технической сфере* действуют различные коммерческие и некоммерческие организации, в том числе НИИ, КБ, НТЦ, исследовательские консорциумы, венчурные фирмы, научные и технологические парки, бизнес-инкубаторы, центры нововведений, инженерные центры и др. 2.5.7. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности
Гражданский кодекс Российской Федерации, действующий с начала 1995 г., устанавливает следующие организационно-правовые формы предприятий и организаций, являющихся юридическими лицами: • хозяйственные товарищества и общества; • производственные кооперативы; • государственные и муниципальные унитарные предприятия; • некоммерческие организации.
В свою очередь, хозяйственные товарищества и общества имеют такие разновидности, как: • полное товарищество; • товарищество на вере; • общество с ограниченной ответственностью; • общество с дополнительной ответственностью; • акционерное общество открытого типа; • акционерное общество закрытого типа; • дочерние и зависимые общества. Задание 3 К какой организационно-правовой форме относится ваше предприятие? Почему была избрана именно эта форма? Какие конкретные условия предопределили этот выбор? Насколько данная организационно-правовая форма ориентирована на эффективную работу предприятия? Ответьте на вопросы теста, помещенного в конце учебного элемента. Выводы 1. По мере того как организация становится большой и сложной, ее характеристики существенно изменяются в сторону бюрократизации. Возрастает количество иерархических уровней, усиливается специализация, формализация, стандартизация. 2. Для обеспечения гибкости и адаптивности крупные организации, работающие в быстро изменяющемся внешнем окружении, снижают уровень централизации управления, используют децентрализованные организационные структуры. 3. Организации в течение жизненного цикла: • уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; • перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; • погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. 4. Каждая организационно-правовая форма рассчитана на определенные и конкретные условия, зависящие от формы собственности, целей, масштабов и характера деятельности, источников финансирования, степени и вида участия работников в управлении, особенностей продукции и услуг. От того, насколько точно и полно учитываются эти условия, зависит эффективность предпринимательской деятельности. Конкретная ситуация: «5-й таксомоторный парк»» Пятый таксомоторный парк, расположенный в Центральном округе г. Москвы, на Таганке, был организован в 1947 г. Некогда сильный, сложившийся, со своими традициями коллектив, имеющий 600 машин, не смог, как и многие другие организации, избежать потрясений, характерных для экономики России. В таком же положении оказались и другие 20 парков. Вследствие этого столица России по сути оказалась единственным городом мира, не имеющим такси. В условиях нестабильности деловой среды, сложившейся в инфраструктуре города, значительных потерь «золотого фонда» парка — высококвалифицированных кадров водителей-профессионалов, сильной конкуренции со стороны частных перевозчиков остро встал вопрос выживания. «Перед руководством парка была поставлена задача по поиску основных, критических факторов внутренней и внешней среды, которые могли бы результативно управлять ситуацией, — рассказывает генеральный директор, кандидат экономических наук Геннадий Никоненко, более 25 лет проработавший в отрасли». На основе обучения персонала, изучения зарубежного опыта организации такси в столицах разных стран мира, контактов с учеными-консультантами, социологических исследований были найдены основные рычаги реформирования управления парком. Основной упор во внутренней среде был сделан на человеческие ресурсы. Так, с целью повышения заинтересованности водителям было предоставлено право выкупа машин, на которых они работают, по окончании срока эксплуатации. Также были проведены необходимые изменения технологии производства, направленные на ускорение подачи автомобиля клиенту и решение экологических проблем. Основная проблема реформирования, с которой столкнулись практически все организации, — это инвестиции. Прежде всего таксомоторным парком были задействованы новые, внутренние источники получения прибыли: сдача в аренду помещений, предоставление дополнительных услуг, таких, как мойка и ремонт автомашин и т.п. Для получения инвестиций извне были использованы два главных довода: возрождение такси столицы на основе отечественных машин и улучшение экологии. Предполагалось сдать в эксплуатацию очистные сооружения промышленно-дождевой канализации и стоков от мойки автомобилей с устройством оборотного водоснабжения. В результате парк получил от Мослегтранса деньги на покупку 50 автомобилей «Москвич» и «Волга». Благодаря взаимовыгодному сотрудничеству руководства парка с муниципальными и городскими властями удалось довести парк машин до 200, увеличить объем услуг, оказываемых столице, и создать дополнительные рабочие места. Были определены основные приоритеты деятельности, на которые направлены все усилия организации. «Развитие таксопарка и защита окружающей среды» — так определил их Геннадий Никоненко. Большое внимание руководство парка уделяет раскрытию потенциала работников предприятия и предоставлению им равных шансов для успеха в экономической жизни; это позволит сформировать массовый слой экономически активных и материально обеспеченных людей. В парке хорошо понимают, что это только первые шаги по адаптации организации к совершенно новой деловой среде. Впереди много сложных проблем. Их понимает руководство парка, а это уже залог успеха. Упражнения Упражнение 1. Выберите одно из определений организации, которое наиболее полно отражает ваше представление о ней. 1. Организация — это социальная система для достижения специфических целей посредством коллективных действий. 2. Организация — это общность, ориентированная на достижение довольно специфических целей и проявляющая себя как социальная структура с высокой степенью формализации. 3. Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Упражнение 2. Ответьте на вопрос: является ли организацией (согласно указанным для нее признакам) туристическая группа, которая едет на две недели отдыхать за рубеж? Упражнение 3. Сформулируйте миссию своей организации, учитывая специфику ее деятельности и факторы, влияющие на выбор миссии. Упражнение 4. Как вы изменили цель (или цели) организации в условиях экономического кризиса и были ли вы к нему готовы? Вопросы для анализа Вопрос 1 В какой организации вы работаете: крупной, средней, малой? Что планирует ваша организация в ближайшем будущем: сохранение существующих размеров, рост, сокращение? До какого уровня? Вопрос 2 A) Ваша организация работает в сфере производства, услуг, научно-технической сфере? Б) В какой отрасли работает ваша организация? Как развивается эта отрасль? Насколько быстро происходят изменения в технологии? Как часто появляются новые продукты и услуги? B) Какой тип производства при изготовлении продукции вы используете (массовое, серийное, единичное, опытное)? Г) Какие технологии вы используете при изготовлении продукции или услуг (простые, сложные, уникальные, высокие)? Вопрос 3 А) Как вы оцениваете свое положение на рынке? Насколько оно устойчиво? Какую долю рынка вы занимаете? Б) Как вы можете оценить конкуренцию? Насколько она сильна? Г) Насколько сильное влияние оказывают на вашу организацию изменения в экономической, правовой, политической, социальной сфере? Как это отражается на деятельности вашей организации? Вопрос 4 А) Каковы стратегические цели вашей организации? Б) Какую стратегию использует или собирается использовать в ближайшие годы ваша организация? Если организация не занимается разработкой стратегии, то в каком стратегическом направлении, на ваш взгляд, должна двигаться организация —расти, сохранять свое положение, сокращаться, переходить от узкой специализации к диверсифицированной деятельности, выходить на рынок с новым продуктом, завоевывать новые рынки? Вопрос 5 A) Как вы считаете, в вашей организации сильная или слабая организационная культура? Б) Какова доля высшего руководства, специалистов и технических работников в общей численности управленческого персонала? B) Каков, на ваш взгляд, уровень профессиональной подготовки работников вашей организации? Вопрос 6 А) Какое количество уровней управления в вашей организации? Б) Какое количество подразделений находится на всех иерархических уросчях? В) Сколько филиалов имеет ваша организация? Г) Какой диапазон контроля — широкий или узкий — используется в вашей организации? Д) Какова степень специализации работ и подразделений? Достаточна ли она? Е) Оцените степень формализации. Не слишком ли она велика, на ваш взгляд? Ж) Много ли стандартного и унифицированного в вашей организации? В чем это проявляется? З) Насколько централизованно управление в вашей организации? Достаточна ли степень самостоятельности у среднего и низшего звена? Тесты По каждому вопросу выберите ответы, которые вы считаете правильными. 1. Какой коммерческий риск несут участники предприятия, имеющего статус общества с ограниченной ответственностью? • Участники несут риск убытков в полном объеме суммы капитала. • Участники несут риск убытков в пределах стоимости внесенных ими вкладов. 2. Может ли предприятие, имеющее статус общества с ограниченной ответственностью, быть преобразовано в акционерное общество? • Да. • Нет. 3. Какой коммерческий риск несут акционеры акционерного общества? • Акционеры несут риск убытков, обусловленный деятельностью предприятия, в пределах стоимости принадлежащих им акций. • Акционеры несут риск убытков, обусловленный деятельностью предприятия, в пределах доходов предприятия.
|
