Предельная численность персонала малых организаций по отраслям

Предельная численность персонала малых организаций по отраслям

Отрасль	Средняя численность персонала (человек)
Промышленность
Строительство
Транспорт
Научно-техническая сфера
Сельское хозяйство
Оптовая торговля
Розничная торговля и бытовое обслуживание населения
Другие отрасли и виды деятельности

Численность работников средних и крупных организаций в Российской Федерации в законодательном порядке не ус­тановлена. Принято считать, что численность работников средних предприятий составляет от 100 до 300 человек, а крупных — от 300 (в некоторых отраслях от 500) и выше.

В США к малым относят фирмы с числом работников до 99 человек, к средним — от 100 до 499, к крупным — от 500 и более. В Японии малыми и средними считаются компании, в которых работает не более 300 человек. В Швеции к малым относят фирмы с численностью до 200 человек, в Великобритании — до 20. По методологии, которую использует Европейский Союз с января 1995 г., предлагается считать малыми организации с численностью менее 50 человек, средними — от 50 до 250, крупными — свыше 250 человек.

Помимо численности в законодательстве ряда стран в ка­честве критериев используются такие стоимостные пока­затели, как годовой объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов. По российскому законодательству огра­ничена лишь доля собственности других организаций в ус­тавном капитале малой организации.

Влияние размера организации на ее структурные характе­ристики отражено в 2.3.10.

2.3.5. Разделение труда и специализация

В любой организации существует разделение труда между ее работниками и подразделениями, в результате которого появляются новые виды работ. Горизонтальное разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов. Вертикальная специализация означает разделение работ между работниками и подразделениями организации, на­ходящимися на различных уровнях иерархии. Профессио­нальные организации часто делают акцент на персональное разделение труда, которое означает специализацию работы среди работников в соответствии с их индивидуальным опытом и квалификацией. Этот тип разделения труда особенно необходим в организациях, где требуются специальные, часто уникальные знания, например при высокотехнологичном производстве.

Уровень специализации отражает степень разделения труда. При высокой степени специализации выполняется узкий набор функций, задач, работ, при низкой — широкий.

Специализация имеет преимущество: способствует повышению производительности труда, улучшению качества выполняемых работ, совершенствованию методов их проведения и т.п.

Однако нужно помнить, что слишком узкая специализация работ приводит к их монотонности, снижает мотивацию работников, степень их удовлетворенности, порождает обособленность между узкоспециализированными подразделениями и сотрудниками, а также ухудшает взаимодействие между ними и увеличивает потребность в координации.

Дифференциация означает такую специализацию подразделений, при которой каждое из них выполняет определенную законченную работу. Необходимость в дифференциации вызвана изменениями, происходящими во внешней среде организации. Чем выше степень дифференциации различных частей организации, тем больше потребность в интеграции, т.е. в согласовании их действий и сотрудничестве (см. учебный элемент № 4).

2.3.6. Стандартизация и формализация

Стандартизация, или унификация, означает выполнение похожих, аналогичных работ, операций, действий персо­нала, использование одних и тех же методов их выполнения, одинаковых технологий в различных частях организации. Специализация и стандартизация облегчают процесс формализации.

Уже достаточно хорошо известная российским потребителям компания «Макдональд» дос­тигла очень высокой степени специализации, стандартизации и формализации. Содержание ра­боты разделено на операции и описано до мелочей. Во всех ресторанах используются стандарт­ные процедуры выполнения работ, стандартное оборудование, технологии, меню, стандартная система обучения персонала. Стандартизировано поведение персонала — обязательная улыбка, приветствие, стандартные фразы, вопросы, униформа.

Формализация отражает установленные в организации и за­фиксированные в письменном виде правила и процедуры, определяющие деятельность персонала, подразделений и организации в целом. Она способствует наведению и под­держанию порядка. О том, насколько высок уровень фор­мализации, свидетельствует количество письменной рег­ламентирующей документации (инструкции, правила, по­ложения, распоряжения, нормы, указания и т.п.). Органи­зации с высоким уровнем формализации принято назы­вать бюрократическими.

Следите за тем, чтобы организация не стала слишком бюрокра­тической. В такой организации главной становится бумага, а не человек, а личный контроль руководителя заменяется формаль­ной проверкой, насколько выполняются или не выполняются ус­тановленные правила и процедуры.

2.3.7. Иерархия и диапазон контроля

Иерархия отражает вертикальную соподчиненность уровней управления, показывает, кто кому подчиняется, где и как распределяются полномочия по принятию решений. Проблема определения уровней иерархии непосредственно свя­зана с проблемой ограничения числа подчиненных, т. е. мас­штабом или нормой управляемости (диапазоном контроля).

Диапазон контроля, или норма управляемости, — это макси­мальное число непосредственных подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. При определе­нии этого числа учитываются различные факторы, связан­ные с характером выполняемых работ, характеристиками подчиненных, стилем руководства и т.п.

Норма управляемости тесно связана с уровнем иерархии. Так, например, считается, что для высшего уровня управ­ления организацией этот показатель не должен превышать 7 человек, в то время как у руководителей низшего уровня он может достигать 30.

Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в под­чинении минимальное число подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления.

Широкий диапазон контроля предполагает подчинение ру­ководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерар­хии в организации.

В современных организациях количество уровней управле­ния колеблется от 2 до 12 в производственных организаци­ях и от 2 до 9 — в непроизводственных организациях.

2.3.8. Централизация и децентрализация

Децентрализация обеспечивает большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия

 

Задача руководителя — постоянно поддерживать эффективное соотношение между уровнями централизации и децентрализации

Централизация означает сосредоточение прав по принятию решений на высшем уровне управления, децентрализация — передачу прав по принятию решений на более низкие уров­ни иерархии. Уровень централизации определяется тем, где сосредоточены права по принятию решений, и может из­меряться количеством принимаемых решений на высшем уровне управления по отношению к общему количеству решений.

2.3.9. Профессионализм и соотношение численности персонала

Профессионализм персонала отражает степень профессио­нального мастерства работников организации. Высокий уровень профессионализма связан с длительной специальной подготовкой, образованием, повышением квалификации, а также продолжительным опытом работы.

Соотношение численности персонала измеряется соотноше­нием различных групп управленческих работников: руко­водителей высшего уровня, специалистов, технического персонала. Задача руководителя состоит в том, чтобы под­держивать необходимые соотношения в зависимости от из­менения других организационных характеристик.

Как руководитель организации, не забывайте следующее правило: отношение числа руко­водителей высшего звена к общему числу занятых в больших организациях должно быть ниже, чем в малых. Не разрешайте высшему уровню аппарата управления становиться слишком боль­шим по мере роста организации. Многие крупные корпорации следуют «правилу-100», ограни­чивая персонал штаб-квартиры числом до 100 человек.

Сложность организации является ее комплексной харак­теристикой. Она отражает уровень специализации или раз­деления работ, дифференциации подразделений, иерархию и территориальное расположение организации. Чем сложнее организация, тем больше в ней уровней управления, подразделений и должностей на одном иерархическом уров­не, филиалов, дочерних компаний, выше степень их диф­ференциации.

Все характеристики организации связаны между собой. Например, крупная организация с массовым производством и стабильным окружением стремится к большей формализации, специализации и централизации, что необходимо учитывать при управлении.

2.3.10. Как использовать организационные элементы и характеристики в анализе организации

Изучение организационных характеристик поможет вам:

• определять наилучшие параметры для своей организа­ции;

• учитывать их влияние при проектировании организаци­онной структуры или всей организации;

• оценивать и сравнивать свою организацию с другими.

Для этого необходимо прежде всего понять, насколько со­ответствуют друг другу ваша организация и ее характерис­тики. Анализ включает несколько этапов.

Этап 1. Начните анализ своей организации с ответов на воп­росы, которые даны в конце учебного элемента № 2. После этого дайте оценку параметров, которые соответствуют характеристикам вашей организации, используя табл. 2.2.

Таблица 2.2