Обучение персонала. Принципы и методы обучения.Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организаций. Обучение необходимо при: 4) Вступлении в организацию 5) Назначении на новую должность 6) Нехватки навыков для эффективного выполнения работ Профессиональное обучение в организации включает в себя следующие этапы: 9) Определение потребностей 10) Формирование бюджета обучения 11) Определение цели обучения 12) Определение содержания программ 13) Выбор методов обучения 14) Обучение 15) Профессиональные навыки и знания 16) Оценки эффективности обучения
Типы обучения: 6) Вводное обучение 7) Производственное обучение 8) Наблюдающее обучение 9) Управленческое обучение 10) Обучение должностных лиц Принципы обучения: 5) Актуальность 6) Участие 7) Повторение 8) Обратная связь
Методы профессионального обучения:
Повышение квалификации – вид обучения с целью расширения и углубления теоретических и практических и профессиональных знаний умений и навыков для служебного и квалификационного продвижения. Профессиональное развитие включает в себя следующие фазы: 7) Онттант – человек занятый выбором профессии 8) Адент – человек осваивающий профессию 9) Адаптант – человек привыкающий к новой профессии 10) Интернал – опытный работник любящий и справляющийся со своей профессией 11) Мастер – работник умеющий решать сложные задачи по профессии 12) Авторитет – человек который хорошо известен и зачастую не только в своём профессиональном кругу, но и за его пределами
47. Оценка личных и деловых качеств работника: содержание, задачи, методы проведения. В настоящее время уже достаточно общим стало утверждение, что оценка результатов труда — необходимое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств работников, выявляемых непосредственно в процессе их деятельности. Она характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять свои обязанности и какие качества должны быть при этом проявлены, чтобы достичь максимальной результативности труда (отсюда и распространенное название — «оценка по факторам результативности»). К числу таких качеств относят, прежде всего, профессиональные и производственные навыки, а также чисто психологические способности. Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой — выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников — от квалифицированных рабочих до управляющих — по пяти факторам: 1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей); 2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.); 3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца); 4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску); 5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе). Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя требуют подтвердить оценку: раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а при необходимости — привести конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку. Очень важно, чтобы полученные сведения могли быть обращены в конкретные программы действий и рекомендации — как преодолеть недостатки в работе, развить наиболее полезные для фирмы личные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкретному работнику. Для отдельных категорий персонала определяется и свой набор необходимых качеств (от 6—8 для квалифицированных рабочих до 15—20 для руководителей различных рангов). Но характерно, что оценка деловых и личных качеств (факторов результативности труда) практически не затрагивает малоквалифицированных рабочих, мелких конторских служащих, т.е. работников тех категорий, которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Особое значение придается оценке поведения в критических ситуациях (чисто производственных или во взаимоотношениях с коллективом), оказавшись в которых испытуемые проявляют свои качества в наиболее сконцентрированном виде. На заводах американской корпорации «Дженерал электрик» даже сформированы небольшие мобильные группы психологов, которые оперативно анализируют действия участников подобных ситуаций (по необходимости в группы включаются и другие специалисты или руководители). В корпорации «Контрол Дейта» применяется система показателей, составленная с учетом различных требований к деловым качествам примерно по двум десяткам категорий персонала (управляющие трех уровней, инженеры-проектировщики, инженеры-наладчики, обслуживающие потребителей, техники, агенты по сбыту, конторские служащие и т.д.). Деятельность работников среднего звена управления характеризуется наличием навыков по следующим показателям: · планирование и координация; · управление в критических ситуациях; · администрирование; · обучение подчиненных; · контроль за деятельностью подчиненных; · делегирование полномочий; · мотивация подчиненных; · обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности; · умение эффективно общаться с сотрудниками; · способность к кооперации в использовании организационных ресурсов, способность представительствовать вне организации; · профессионализм и эффективное применение специальных знаний; · настойчивость в достижении целей; · приверженность целям и политике корпорации; · отношение к новому. Каждый фактор определен развернуто. Например, эффективность общения подразумевает умение ясно и убедительно излагать свои предложения и точку зрения, постоянный обмен информацией, необходимой другим работникам для достижения общих целей фирмы, снабжение полной, надежной и своевременной информацией вышестоящих руководителей. Способность к мотивации подчиненных конкретизирована так: · поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности; · поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника; · воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу. Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимость доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что «прозрачность» — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.
|
