Последовательность формирования социальной стратегии

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуаль­ность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реа­гировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятель­ности, ориентированной на получение прибыли.

Общественные претензии к предприятию можно обосновать двоя­ким образом.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвер­жены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точ­ки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйствен­ную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности пред­приятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.

Доверительное отношение общества и предприятия становится ос­новным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разум­ной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отно­шение может распространяться на следующие основные элементы:

1) разработки предприятия;

2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4) будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обо­снованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на пред­приятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе. Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функ­циональной стратегии — необходимость, вытекающая из реалий се­годняшнего дня.

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни регио­нальные органы власти пока не могут обеспечить населению страны

необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормаль­ной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприя­тия вынуждены уделять большое внимание решению социальных за­дач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

В современных условиях необходимо переходить к новой концеп­ции управления персоналом на уровне предприятия. Ее основное со­держание заключается в рассмотрении человека в качестве главного объекта интересов управления. Задача руководства предприятием должна заключаться в проведении такой социальной политики, когда целью всей деятельности по управлению персоналом становится наи­лучшее удовлетворение растущих запросов и потребностей каждого члена организации.

При таком подходе к персоналу изменяется прежде всего система взглядов на каждого работника предприятия.

До настоящего времени при всех рассуждениях о важности кадров и создании наиболее благоприятных условий для раскрытия потенци­ала каждого сотрудника он рассматривается как объект управления со стороны предприятия. Новый подход предполагает познание законо­мерностей развития личности и на его основе разработку программы, направленной на удовлетворение потребностей каждого работника предприятия. Результатом такой деятельности должно стать возрас­тание прибыли.

Недопонимание такого подхода может привести к тому, что пред­приятие окажется неконкуренто способным на рынке.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

- изучение поведения человека на предприятии;

- разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объек­тивные потребности инновационного развития в промышленно раз­витых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кад­рам иих подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необ­ходимые для процветания предприятия.

Так, например, в фирмах Японии в последние годы получила широ­кое распространение система управления персоналом, в которой вы­деляются три основных аспекта:

1) управленческий — приобретение работником знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания предприятия;

2) личностный — самоутверждение и самореализация каждого ра­ботника предприятия в результате профессионального роста и успехов на поприще профессиональной карьеры;

3) социальный — социализация личности и увеличение ее вклада в развитие общества.

В соответствии с этим основой организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала становится система управления знаниями. Данный термин означает превра­щение фирмы в самообучающуюся систему, лабораторию передо­вого опыта, которая вовлекает в процесс принятия решений весь персонал.

Вместе с тем необходимо отметить, что внедрение рассмотренной выше системы управления персоналом требует значительных ассиг­нований и повышения эффективности их использования. Общеизвест­но, что инвестирование в подготовку кадров носит долгосрочный харак­тер и их отдача распространяется на все время, пока работник трудится на данной фирме.

Проблема сокращения текучести кадров, как показывает опыт промышленно развитых стран, может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Так, например, аме­риканские фирмы в последнее время начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для ос­новного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий; си­стема индивидуального планирования карьеры и т. п.

В современных условиях для отечественных предприятий значе­ние приобретает активизация творческого потенциала работников, превращение их в заинтересованных в преобразованиях экономики людей, создание реальных условий для творческой реализации лич­ности. Эта задача может быть решена в результате социального парт­нерства и совместных усилий предприятий и государства.

Руководство отечественных предприятий должно осознать настоя­тельную необходимость перехода к политике «управления человечес­кими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициати­вы и самодисциплины.

Однако стратегия предприятия по мобилизации творческих ресур­сов может быть достаточно эффективной только тогда, когда она бу­дет подкрепляться долгосрочной социальной политикой государства.

Следовательно, в настоящее время становится все более очевидным, что производительность труда, мотивация и творческий потенциал пер­сонала превращаются в важнейшие конкурентные преимущества, кото­рые в значительной мере определяют успех реализации базовой страте­гии развития предприятия. При этом особое значение приобретает вопрос: каким образом функции стратегического управления кадрами смогут повысить адаптационные способности предприятия, обеспечить его инновационное развитие.

В качестве основных компонентов социальной стратегии отечествен­ного предприятия можно назвать следующие.

I. Стратегия развития кадрового потенциала предприятия.

Каждое предприятие должно ясно представлять, каким образом и по каким направлениям оно будет развивать профессиональные и творческие способности персонала, которые являются важнейшим фактором, определяющим потенциал успеха. При любом варианте ба­зовой стратегии развития предприятия необходимо учитывать, с по­мощью каких кадровых ресурсов можно ее реализовать. Разработка базовой стратегии должна осуществляться с учетом настоящих и бу­дущих возможностей персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала предприятия связана с реализацией на практике различных аспектов управления персона­лом предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как не­прерывный процесс, включающий следующие элементы.

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процес­се которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая долж­на предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности свое­го кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за сво­им имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шан­сы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налажен­ной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возмож­ностей работника требованиям, которые к нему предъявляются. Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необхо­димые условия. Прежде всего это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

В этой связи особое значение приобретает формирование стратегии управления процессом подготовки и переподготовки кадров, создания необходимых условий для развития творческой активности работни­ков и самореализации личности в процессе профессионального роста и создания карьеры.

Более того, процесс развития персонала должен быть тесно увязан с общеорганизационным развитием предприятия.

4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая долж­на предусматривать конкретное закрепление сотрудников на пред­приятии и стимулирование с помощью соответствующего инстру­ментария отдачи персонала и повышения производительности.

Причем, наряду с широко практикуемыми материальными стиму­лами на первый план выходит более взвешенная концепция поощре­ния труда — организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе и т. п. Подобное стимулирование будет содействовать развитию пред­принимательского духа и инновационной активности персонала.

В этой связи особое значение приобретает разработка на предприятии специального мотивационного механизма, направленного на индивиду­альные потребности и интересы работников, что в конечном счете опре­деляет их поведение в процессе трудовой деятельности.

В качестве основных компонентов мотивационного механизма мож­но назвать:

- внутренние биосоциальные факторы мотивации поведения;

- внешние стимулы экономического поведения.

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный ме­ханизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

- обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;

- выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

Необходимо отметить, что полнота удовлетворения потребностей членов трудового коллектива предприятия зависит от того, насколько правильно осуществлена постановка целей и выбор способов активи­зации факторов мотивации поведения, степени осознания и принятия подчиненными мотивирующих воздействий со стороны руководителя.

6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая пред­полагает разработку тщательно дифференцированного инстру­ментария сокращения штатов.

II. Базовая социальная стратегия предприятия.

Содержание данной стратегии заключается в обеспечении комплекс­ного развития социальной сферы предприятия, которая может вклю­чать следующие основные составляющие.

1. Совершенствование социальной структуры производственно­го коллектива предприятия.

На основе анализа и оценки социально-квалификационной струк­туры работников предприятия, учитывая цели и планируемые резуль­таты других функциональных стратегий, определяются основные на­правления деятельности в социальной сфере как в производственном коллективе в целом, так и в разрезе отдельных социальных групп (женщин, молодежь, рабочие, служащие и т. п.).

2. Улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья ра­ботающих.

Разработка данного раздела базовой социальной стратегии пред­приятия должна осуществляться с учетом специфики производства, которая определяет условия труда, характер профессионального трав­матизма и профессиональных заболеваний.

3. Улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных усло­вий работающих и их семей.

В данном разделе базовой социальной стратегии определяются ос­новные цели и средства по формированию и совершенствованию со­циальной инфраструктуры предприятия.

В рамках разработки и реализации социальной стратегии могут вы­деляться целевые программы для решения наиболее приоритетных за­дач социального развития предприятия. Так, например, могут разра­батываться такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье», «Мать и ребенок» и др.

IV. Социальная защищенность работников предприятия.

В этом разделе стратегии предприятия за счет средств из прибыли мо­гут устанавливаться дополнительные компенсации работающим, пенси­онерам, женщинам-матерям, уменьшаться стоимость товаров и услуг, реализуемых в рамках социальной инфраструктуры организации.

Финансовое обеспечение (составление бюджета) социальной стра­тегии предприятия может формироваться несколькими способами.

Во-первых, руководство предприятия само обосновывает и опреде­ляет сумму средств на социальное развитие, т. е. исходит из наличных средств.

Во-вторых, планирование бюджета социальной стратегии пред­приятия может основываться на определении процента от получае­мой прибыли.

В-третьих, планирование бюджета социальной стратегии предпри­ятия может исходить из конкретных целей и средств, необходимых для реализации конкретных социальных мероприятий.

Выбор определенного метода обоснования и составления бюджета социальной стратегии должен осуществляться индивидуально в зави­симости от специфики конкретного предприятия и определяться его руководством.