Нельзя войти в одну и ту же "Пятерочку" дважды

Регламентация не мешает "Пятерочке" меняться, более того, в компании существует особая система управления из­менениями. "Пятерочники" понимают, что нужно проявлять _: гибкость, если это необходимо для сохранения динамичного развития, а потому, например, спокойно и по-деловому, как к некоей объективной данности, относятся к бюрократиче­ским барьерам на своем пути. Участники розничного рынка обычно не могут скрыть своего раздражения по поводу этих барьеров, пытаются их устранить или обойти, что в резуль­тате замедляет решение многих вопросов. Например, в Мос­кве притчей во языцех стало требование районных и город­ских властей посадить на стройплощадке взамен вырубленных деревьев новые. Многие считают это пустыми придирка­ми. А в "Пятерочке" к пожеланиям властей относятся даже с пониманием. "Администрация имеет право заботиться об озе­ленении. В масштабах магазина десять деревьев посадить — недорого. Саженец стоит пятьсот рублей. Вывести кран для полива — тоже каких-то сто долларов. Дворник все равно будет территорию убирать и польет заодно", — говорит Вла­димир Посаженников, управляющий московской сетью.

Или взять экономию. Экономить, конечно же, нужно, но не до потери здравого смысла. Так, для строящегося в Пите­ре распределительного центра покупается самое дорогое обо­рудование, нанимаются для инжиниринговых работ самые дорогие западные компании. Только первая очередь этого объекта обойдется "Пятерочке" в 7 млн. долл. Для чего такие затраты? А для того, в частности, чтобы грузчик у них стал высокооплачиваемым специалистом! "Это вопрос эффектив­ности и культуры компании. Сейчас грузчик — низкооплачи­ваемый рабочий, необразованный, пьющий, мотивировать его на хорошую работу крайне сложно. Может сорвать разгруз­ку, может и бутылку водки с поставщиков потребовать, за разгрузку вне очереди. Но это — следствие, причина же в том, что у нас пока нет современного логистического комп­лекса. Вот построим комплекс и осуществим свою мечту об идеальном грузчике: отставной непьющий майор российской армии сорока лет. Только он будет уже называться операто­ром склада, управлять логистикой с помощью компьютера, а получать будет полторы тысячи долларов. Нужна ему будет эта бутылка водки?" — говорит г-н Лепкович.

Так что регламентация не только никого не связывает по рукам и ногам, а наоборот, дает простор инициативе. И, правда, как только какой-либо бизнес-процесс в "Пятероч­ке" тщательнейшим образом опишут, тут же приступают к его оптимизации. Ведь алгоритм еще не гарантирует, что процесс выстроен разумно. Вот и проверяет на постоянной основе специальная команда всю логистику по четырем кри­териям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненными и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процес­сом.

Результаты работы спецгруппы не заставляют себя ждать. «При этом оказывается, что бизнес-процессы подлежат опти­мизации даже в тех сферах деятельности, где это, казалось бы, невозможно. Например, в компании существует процеду­ра поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен стоить участок, чис­ленность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми те­лефонами, компьютерами и базами данных, маршруты пере­движения по городу к выбранным из базы участкам, реклам­ные возможности. Тем не менее, после оптимизации оказа­лось, что срок поиска места под магазин может быть сокра­щен с десяти дней до шести, над проектом могут работать не три поисковика, а полтора (в поиско-часах, естественно). А в результате изменения последовательности шагов, по срав­нению с первоначальным описанием, загрузка юристов умень­шилась в пять раз.

Сокращение персонала в магазинах стало возможным благодаря тому, что описание всех бизнес-процессов позво­лило определить, когда и какой персонал оказывается неза­действованным. И теперь после разгрузки грузчики переква­лифицируются: выкладывают в зале товар или становятся в помощь фасовщикам.

Бизнес-процессы меняются и в ответ на изменение внеш­ней среды. Например, выяснилось, что в Москве нельзя пользоваться той системой мобильной связи, к которой "Пя­терочка" привыкла в Питере. Ведь столица, как известно, город холмистый. Связь постоянно нарушалась, из-за чего график развития сети находился под угрозой срыва. Пришлось поменять оператора. И теперь в техническом задании и в гра­фике работ открытия магазинов в регионах указывается: если у вас такой-то рельеф и такая-то удаленность объектов, вам рекомендуется использовать такой-то тип телекоммуникаци­онной связи и обращаться к таким-то операторам.

Особая категория изменений — процедуры появления и исчезновения продуктов из ассортимента. Дело в том, что отдела маркетинга в "Пятерочке" нет как такового. Более того, само слово "маркетинг" запрещено правилами внутреннего распорядка. Вот как это странное (в контексте современных представлений о бизнесе) положение комментирует Сергей Лепкович: "Маркетинг денег стоит. Как только выделяется функция маркетинга, тут же возникает соответствующий отдел, у отдела появляется куча оборудования, они строят кучу графиков, несут к управляющим, те должны осмысли­вать графики и предложения, обсуждать на совещаниях, де­лать какие-то выводы. А пока все занимаются обсуждением, что-то на рынке меняется, и все уже надо делать наоборот. У нас все проще: маркетингом занимаются все. Работники магазинов и все чины вплоть до вице-президента обязаны беседовать с клиентами. Они проводят по три собеседования в неделю, причем опрашивают и клиентуру конкурентов. Нуж­но же понять, почему они не ходят в "Пятерочку". А по­скольку мы хотим достичь преимущества по пяти парамет­рам, то вопросы крутятся вокруг них: на что цены завыше­ны, на что удачные, что надо включать в ассортимент. Каж­дую неделю специальная комиссия, куда входят представи­тели всех служб, отвечающих за товародвижение и учет, обобщает результаты исследования и принимает решение по ассортименту. Если большинство наших покупателей захочет покупать более дорогие продукты, мы тут же поставим их на полки. Как только они перестанут их покупать — мы эти продукты уберем".

По большому счету, в жизни "Пятерочки" нет ничего неизменного. Перемены случаются даже в пяти "базовых вы­годах" для покупателя. Когда "Пятерочка" только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низ­кие цены. И список выгод возглавило "поддержание низких цен". Сейчас ситуация иная: доходы людей подросли, покупа­тели вспомнили, что у продуктов кроме цены есть и качество. "Пятерочка" моментально среагировала: на первое мес­то переместилась "гарантия качества товаров". В поддержа­ние этого была проведена рекламная компания, где говори­лось, что покупатель может вернуть любой не понравивший­ся ему товар даже без чека.