Дымшаков А.В.

МОТИВАЦИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

 

Роль инвестиционного процесса в управлении стоимостью огромна. Стоимость бизнеса в наибольшей степени зависит от полученной прибыли и будущих дисконтированных денежных потоков из сделанных инвестиций. Система управления должна быть настроена на эти показатели, саморегулироваться и отвечать всем требованиям эффективного использования капитала.

Одной из основных проблем российской экономики на сегодняшний день является низкая инвестиционная активность предприятий, а также старение основных фондов и технологий. На это существует несколько макроэкономических причин. Внутренние причины в том, что многие предприятия не готовы к перевооружению и смене технологий. Сложившаяся в таких организаций система управления приводит к неэффективному использованию капитала. Оно проявляется в следующем:
1. Низкая инициативность рядового персонала.
2. Малый процент реализации продуктивных идей.
3. Упускаются лучшие альтернативы инвестиционных решений.
4. Учитываются не все факторы, которые могут повлиять на реализацию инвестиционных проектов.

Кроме неэффективного использования инвестиционных бюджетов в производственной практике нередки злоупотребления инвестиционными средствами. Например, инвестиционные расходы не показываются в отчетности, чтобы избежать длительной процедуры утверждения; нередко в связи с отсутствием персональной ответственности за невыполнение запланированных показателей возникает дефицит исполнения инвестиционных бюджетов.

Причинами низкой инвестиционной активности являются (рис.1):
1. Отсутствие должной мотивации персонала.
2. Отсутствие необходимых показателей оценки ответственных лиц.
3. Отсутствие связи результатов и намерений.
4. Наличие системы, позволяющей манипулировать.

Рис. 1. Внутренние причины низкой инвестиционной активности российских предприятий

Манипулирование может быть связано с действующей системой бюджетирования, основанной на экстраполяции фактических данных, которая способствует «раздуванию» инвестиционных расходов в текущем периоде или желанием во что бы то ни стало использовать выделенный лимит инвестиций, чтобы не потерять выделенные средства. Часто причиной манипулирования становится формальный подход руководства к оценке инвестиционных проектов.

Одно из преимуществ системы управления, нацеленной на стоимость, состоит в том, что такое управление осуществляется в основном на нижнем уровне организации, при этом обязательна активная поддержка со стороны как высшего руководства, так и руководителей функциональных подразделений. Поэтому любая удачная инициатива и успех в реализации нового проекта должны быть «завязаны» с системой вознаграждения.

Предлагаемая мной модель описывает возможный способ реализации программы мотивации проектов. Основная предпосылка в том, что личное вознаграждение любого сотрудника, внесшего вклад в реализацию инвестиционного проекта, должно быть оценено, исходя из степени инновационности и рискованности проекта, а также из степени участия сотрудника в проекте. Другими словами, рискованность и инновационность — признаки, которым должен отвечать проект. В случае удачной реализации можно будет говорить, что часть выгоды получена благодаря творческим и профессиональным усилиям отдельного человека или группы лиц.

Все инвестиционные расходы следует разбить на два основных типа:

1. Безрисковые инвестиционные расходы, которые напрямую следуют за намерением руководства расширить деятельность или заменить устаревшее оборудование; их осуществление не требует обоснования и не несет элементов инновационности.

2. Рискованные инвестиционные расходы, которые имеют или могут иметь альтернативу, они новы для предприятия.

Такая классификация отвечает требованиям концепции управления стоимостью предприятия, при этом в организации может действовать и другая классификация в зависимости от поставленных перед руководством целей.

Такая классификация выделяет проекты, которые способны оказать наибольшее влияние на стоимость бизнеса в долгосрочной перспективе.

Реализация первого типа проектов приводит к расширению бизнеса или замене существующего оборудования, реализация второго типа проектов приводит не только к расширению бизнеса, но и к получению инновационных и технологических преимуществ перед конкурентами, к повышению интенсивности использования имеющихся технологий. Логика модели такова, что наибольший вклад в стоимость бизнеса вносят проекты с наибольшей доходностью, которые, в свою очередь, более рискованны.

Рис. 2. Модель проектного управления

Чтобы регламентировать новую систему мотивации внутри предприятия, необходимо принять некий стандарт и изменить существующую систему премирования персонала. Стандарт можно составлять с учетом особенностей, указанных ниже.

Для того чтобы определить личный вклад каждого участника проекта (или группы участников), необходимо разбить инвестиционный процесс по сферам ответственности, выделить ключевые персоны в процессе принятия того или иного проекта и определять индивидуальный порядок мотивации каждого.

Ключевыми персонами являются:

1. Лица, являющиеся инициаторами идеи (таких людей должен определять либо генеральный директор, либо главный инженер, либо инвестиционный комитет) в рамках конкурса или мозгового штурма; их уровень вознаграждения должен зависеть от четкости формулировки идеи и от степени проработанности первоначального пакета решений.

2. Лица, участвующие в разработке проекта и в его защите перед инвестиционным комитетом (инженер, экономист, маркетолог, финансист).

3. Лица, ответственные за внедрение проекта.,

Рис. 3. Ключевые персоны и их вознаграждение

Все проекты должны доказываться, исходя из ключевых факторов стоимости. Крупные проекты утверждаются на инвестиционном комитете, мелкие — внутри организации. Процедура определения центров ответственности должна быть одинаковой для тех и других проектов.

Способы вознаграждения могут быть следующими:

1. Инициаторам выплачивается разовое вознаграждение после принятия проекта; в случае удачной реализации проекта в течение определенного периода им будет выплачиваться роялти, определенное исходя из степени влияния результата на количественные факторы стоимости.

2. Разработчикам после одобрения проекта выплачивается разовое вознаграждение (следовательно, они должны будут приложить все усилия, чтобы доказать его приемлемость). В дальнейшем они будут получать роялти в зависимости от рентабельности осуществленных инвестиций. Роялти будет определяться общей суммой на группу и распределяться внутри по личному вкладу.

3. Участникам внедрения выплачивается премия за снижение фактических издержек по сравнению с запланированными, за сдачу проекта в срок.

4. Руководителям, ответственным за управление и координацию инвестиционного проекта, роялти выплачивается в случае удачной реализации проекта аналогично разработчикам.

Экономические службы должны будут вести анализ доходов/расходов по каждому осуществленному инвестиционному проекту.

На основании выявленных факторов стоимости проекта рассчитываются дисконтированные денежные потоки и определяется размер NPV. Величину NPV важно определять не только за весь период действия проекта, но и для каждого года его реализации; для этого необходимо распределить первоначальные затраты для каждого года реализации проекта пропорционально изменению DCF.

Таблица 1

Оценка ключевых персон

Ключевые персоны	Степень участия (У)	База для разового вознаграждения (FC)	База для определения роялти (NPV)
Группа инициаторов (1)	1-5% (балл зависит от степени проработанности первоначальных решений и от оригинальности идеи)	Фиксированная утвержденная величина, после внедрения проекта	Результат проекта (NPV факт)
Группа разработчиков проекта (2)	1-10% (балл зависит от сложности и продолжительности разработок)	Фиксированная утвержденная величина, после внедрения проекта	Результат проекта (NPV план - ); - недополученный по сравнению с планом результат
Группа, внедряющая проект (3)	5%	Экономия издержек по сравнению с плановыми цифрами	Нет
Группа руководителей (4)	5%	Нет	Результат проекта (NPV план - )

Группы формируются по проектному принципу, в каждой группе определяется руководитель, который по окончании работ определяет вклад в проект каждого участника своей группы.

Общий размер вознаграждения определяется по формуле

Бонус = (FC1 + FC2 + Y х FC3) + (NPV х Y1 + (NPV - ) х (Y2 + Y4)),

где (FC1 + FC2 = Y3 х FC3) - постоянная часть,
(NPV х Y1 + (NPV - ) х (Y2 + Y4)) - переменная часть.

Бонус определяется нарастающим итогом по годам окупаемости с корректировкой на уже начисленные вознаграждения. Общий размер бонуса должен быть равен сумме ежегодных вознаграждений.

Срок начисления вознаграждения, степень участия и база для фиксированной части вознаграждения определяется на инвестиционном комитете и утверждается директором. Результаты закрепляются в приказе директора. В дальнейшем приказ будет являться основой для начисления вознаграждений по группам.

До 20% результата может быть направлено на поощрение лиц, участвующих в проекте. Использование такой процедуры на регулярной основе способствует постепенному включению большинства сотрудников организации в инвестиционный процесс.

С целью улучшения качества планирования и исполнения можно использовать «штрафную» шкалу для регулирования размеров вознаграждений.

Таблица 2

 

«Штрафная» шкала

 

Процент выполнения плана NPV	0-25%	26-50%	51-75%	76-100%
Процент от базового вознаграждения	25%	50%	75%	100%

Для внедрения предложенной системы мотивации инвестиционных проектов необходимо реализовать несколько шагов:
1. Определение недостатков существующей системы инвестирования на предприятии.
2. Выявление факторов стоимости, которых удастся достигнуть в ходе реализации проектов.
3. Проведение кадрового аудита и разработка новой системы премирования работников, исходя из вышеописанных принципов.
4. Проведение семинаров с участием менеджеров нижнего и среднего звена, на которых выработанные идеи доводятся до персонала, проведение мозгового штурма для выявления путей повышения эффективности использования капитала.
5. Написание регламента.
6. Внедрение в систему управленческого учета возможности осуществлять отдельный учет доходов и расходов при реализации инвестиционных проектов.

Пример: Внедрение новой линии производства промышленных обогревателей.
Результаты проекта:
— планируемые затраты: 32 млн руб.;
— понесенные затраты при внедрении: 30 млн руб.;
— экономия при внедрении: 2 млн руб.;
— фактический срок окупаемости проекта: 2 года;
— прогнозный период получения чистого денежного потока: 5 лет;
— NPV план = 36 млн руб.;
— NPV факт = 25 млн руб.

Таблица 3

 

Распределение результатов проекта на прогнозный период

	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год	Итого
DCF план, млн руб.
DCF факт, млн руб.
Распределение плановых первоначальных затрат на прогнозный период<*>, млн руб.	9,3	8,1	7,0	4,7	2,9
Распределение фактических первоначальных затрат на прогнозный период, млн руб.	8,7	7,6	6,5	4,4	2,7
NPV план, млн руб.	2,7	9,9	9,0	7,3	7,1
NPV факт, млн руб.	7,3	6,4	5,5	3,6	2,3
Процент выполнения плана	108%<**>	60%	50%	32%	69%

 

<*> — первоначальные затраты разбиваются по годам пропорционально изменению DCF (например, если DCF во второй год проекта снижается на 12%, то и первоначальные затраты для этого года также должны быть ниже значения предыдущего года на 12%). В результате рентабельность проекта для каждого прогнозного года остается постоянной.
<**> — процент выполнения плана за период окупаемости больше 100%. Это означает отсутствие «штрафов» в выплатах вознаграждений.

Таблица 4

Сводная таблица для определения вознаграждения

 

	Результат	Степень участия	Разовое вознаграждение	Вознаграждение в течение срока окупаемости
Инициаторы	Доказана выгода перехода на новый вид продукции, предложена технология и поставщик технических решений. Идея оригинальна, но не является изобретением	3%	Среднемесячная зарплата по заводу - 10 т.р.	0,03 х 13,7 млн р. = 410 т.р.
Главный инженер	Найдено техническое решение	0,7	7 т.р.	287 т.р.
Экономист	Предложена идея, обоснованы возможности	0,3	3 т.р.	123 т.р.
Группа разработчиков	Срок разработки не продолжителен	5%	Среднемесячная зарплата по заводу - 10 т.р.	0,05<*> х 2,6 млн р.= 630 т.р.
Маркетолог	Соответствие продукта рыночным требованиям	0,2	2 т.р.	123 т.р.
Экономист	Расчет проекта, выполнение плана	0,1	1 т.р.	63 т.р.
Финансист	Обеспечены источники финансирования	0,2	2 т.р.	126 т.р.
Конструктор	Разработка чертежей, норм	0,2	2 т.р.	126 т.р.
Технолог	Отлажена технология, работа продолжительна по времени	0,3	3 т.р.	189 т.р.
Группа, внедряющая проект		5%	=0,05 х 2 млн р. = 100 т.р.	-
Специалист по снабжению	Закуплено оборудование дешевле планируемого уровня	0,7	70 т.р.	-
Энергетик	Оптимизирована схема энергоснабжения	0,3	30 т.р.	-
Группа руководителей	Урегулирование внутренних процессов, ответственность за решения	5%	-	0,05 х 12,6 млн р.= 860 т.р.
Генеральный директор		0,6	-	378 т.р.
Руководитель группы разработчиков		0,4	-	252 т.р.
Итого	13%	120000000 р.	1,9 млн руб.

Итого по проекту в течение срока окупаемости предстоит выплатить вознаграждение персоналу за участие в проекте в размере 2,02 млн руб. (14,7% от суммы NPV за период начисления вознаграждения).

Мотивация персонала в целях создания стоимости включает в себя не только инвестиционный процесс, но и операционную деятельность предприятия. Кроме указанных выше способов мотивации, необходимо также внедрить оценку деятельности персонала, исходя из общих показателей деятельности: роста продаж, экономической прибыли и частных факторов стоимости, определяемых индивидуально для каждого сотрудника.

Использование предложенной системы мотивации персонала способно увеличить отдачу и степень эффективного использования инвестиционных ресурсов внутри организации. Вовлечение большинства сотрудников в процесс управления стоимостью обеспечит преимущества перед конкурентами и долгосрочный рост стоимости для акционеров.
Мотивация менеджеров по продажам, или Как сделать, чтобы они работали

Автор: Алексей Суховерхов

В силу своей профессии — а я бизнес-тренер — мне часто приходится бывать в святая-святых компании: там, где работают менеджеры по продажам. Чем бы ни занималась организация, каким бы ни был ее товар или услуга, почти всегда перед глазами предстает одна и та же картина: сотрудники сидят и всматриваются в мониторы. Некоторые с телефонными трубками в руках. Кто-то обходится интернет-мессенджерами, как правило, аськами. На вопрос, что же это они делают с таким умным видом, руководст­во всегда отвечает одно и то же: продают, работают с клиентами.

К сожалению, всех этих людей можно смело уволить. Потому что такие продажи запросто заменяются толково написанной, купленной или даже взятой бесплатно во Всемирной сети программой интернет-магазина.

А как на самом деле надо работать? И что необходимо сделать руководству для того, чтобы процесс захвата рынка оказался в конечном счете результативным? Попробуем разобраться в этом вопросе.