ВЗАИМООТНОШЕНИЙ ПОДЧИНЕННЫХ

 

Многие недостатки, пороки и даже трагедии в рабо­те различных организаций и учреждений (системати­ческое нарушение в деловых отношениях обещаний и прямых юридических обязательств, плохое качество продукции, низкий уровень обслуживания, аварии и катастрофы) во многом обусловлены низкой трудо­вой, исполнительской и технологической дисциплиной.

Но, с другой стороны, многие достижения, успехи связаны с высоким уровнем дисциплинированности, внутренней мобилизованности работников на решение деловых задач, инициативности.

Некоторые руководители считают, что деятельность и взаимоотношения должны регулироваться только фор­мальными, имеющими юридическую силу предписани­ями: правилами трудового распорядка, должностными инструкциями, приказами администрации, всевозмож­ными нормативами, трудовым и иным законодатель­ством. Напротив, работники, не связанные с управлени­ем, часто даже не знакомы с юридическими нормами, определяющими их права и обязанности, а исходят из того, что все определяют не они, а личные связи, общая атмосфера и неформальные отношения. Впрочем, ино­гда бывает и наоборот.

Возникает естественный вопрос: а как должно быть в идеале, как правильно? Нужно сказать, что обе край­ности ущербны и страдают односторонностью.

В реальной жизни любого коллектива существуют две стороны: обязательные для всех единые правила и порядки и человеческие отношения (формальные и неформальные нормы поведения).

Дисциплина — одно из основных условий образова­ния и существования трудового коллектива, она обеспе­чивает определенный распорядок в деятельности людей. Дисциплина — это не только разумная активность, обес­печивающая плановое достижение коллективной цели, но и способность торможения, задержки всех тех тен­денций, которые мешают реализации этой цели. Дис­циплина — явление нравственное. В основе дисципли­ны лежит осознание общественного долга, чувство ответ­ственности перед коллективом за порученное дело, привычка строго выполнять трудовой распорядок.

В современных условиях на большей части рабочих мест (во всяком случае в сфере квалифицированного труда) недостаточно одной аккуратной исполнительно­сти, т. е. того, что называют исполнительской дисцип­линой. И объективные условия труда, и психология современного работника настоятельно требуют их до­полнения трудовой инициативой, активностью и само­стоятельностью в работе, а на ряде служебных пози­ций — изобретательностью и предприимчивостью.

С точки зрения руководства трудовыми коллекти­вами, инициатива и дисциплина являются весьма важ­ными показателями уровня управления и во многом зависят от умелой работы руководителей.

Одним из направлений исследования взаимосвязи общения и деятельности является анализ мотивационных механизмов совместной трудовой деятельности. Какие механизмы побуждают человека хорошо рабо­тать? Когда в старину хотели сказать о работнике хоро­шее, то говорили: «Он работает не за страх, а за со­весть». Но кроме них, есть еще один — интерес, при­чем понимаемый широко: не только в материальном, но и в морально-психологическом смысле.

Существует множество теорий мотивации трудовой деятельности, но все они сводятся к двум противопо­ложным подходам. Согласно одному из них, средний человек от природы ленив (предпочитает работать как можно меньше), не любит ответственности (предпочи­тает, чтобы им руководили), консервативен (не любит перемен) и эгоцентричен, т. е. ему безразличны инте­ресы организации, где он работает, а важен лишь зара­боток и по возможности спокойная жизнь. Из подоб­ного взгляда, естественно, вытекают и соответствующие принципы руководства: жесткий внешний контроль за деятельностью работника, а также воздействие на него посредством «кнута и пряника».

В рамках другого подхода человек оценивается с гуманистических позиций: как существо изначально трудолюбивое, склонное к участию в совместном об­щественно полезном труде, готовое брать на себя от­ветственность и подчинять свои личные интересы це­лям организации, в которой он работает. Эти изна­чально положительные качества могут быть подавлены либо неумелым и неправильным управлением, либо системой несправедливых общественных отношений; но они могут быть и развиты и поставлены на службу общему делу посредством вовлечения работника в уп­равление делами организации, через развитие меха­низмов самоуправления и самоконтроля.

Известно, что мелочный контроль и регламента­ция заглушают в человеке вообще и в работнике в час­тности творческое начало, превращая его в безответ­ственный, безынициативный «винтик».

Принуждение не может заменить той внутренней энергии, которая проистекает из свободной самодеятельности, из свобод­ного заинтересованного труда, раскрывающего все силы человека. Особенно неуместно и неэффективно при­нуждение в условиях современной профессиональной деятельности, где все более преобладает квалифициро­ванный труд, требующий высокой точности, внутрен­ней ответственности и самоконтроля, самодисципли­ны, основанной не на боязни наказания, а на личной заинтересованности или на нравственном сознании трудового долга, а лучше — на сочетании того и друго­го. Применение методов воздействия, регулирующих деятельность и взаимоотношения в коллективе, долж­но опираться на знание мотивационных механизмов совместной трудовой деятельности и особенностей мотивационной сферы конкретного работника. Это по­вышает эффективность воздействия.

Просьба является одним из наиболее употребитель­ных приемов воздействия в арсенале авторитарного ру­ководителя в ситуациях высокой дисциплинированно­сти коллектива. Она относится к разряду гуманных средств регуляции поведения и используется даже тогда, когда нет представления об умственных либо профессиональных способностях подчиненного, а дело­вые взаимоотношения строго определены правовыми нормами, и подчинение указаниям начальника строго обязательно.

Можно сказать: «Я прошу вас подготовить... напи­сать... сделать и т. д.». Желая придать более вежли­вый и теплый оттенок, добавляют: «Пожалуйста»; «Будьте добры»; «Сделайте одолжение»; «Не сочтите за труд» и т. д. Просьба — это действие, обращение к эмоционально-волевой сфере личности подчиненного. От него требуется та или иная немедленная и конк­ретная реакция (что-то сделать, сказать, принести или наоборот, не говорить, не делать).

Защита, помощь и поддержка. Эти приемы приме­няются в случаях, когда подчиненные, побуждаемые ценными мотивами, перешли допустимую грань и со­вершили поступок либо оказались в затруднительном положении, в длительном напряженно!» состоянии из-за неудач, бытовой неустроенности, семейных или слу­жебных конфликтов, хронического переутомления. Под влиянием экстремальных условий жизнедеятельности может возникнуть стресс.

Начальник силой служебного положения и автори­тета защищает своего подчиненного, отводит обвинение; подчиненный счастлив. Этот прием имеет сильное эмо­циональное воздействие, но применять его следует лишь в крайних случаях, когда руководитель убежден в слу­чайности, непреднамеренности поступка, в эффектив­ности этого способа воздействия.

Руководитель оказывает помощь и поддержку, сни­мает напряжение, предоставляя дополнительное время для завершения невыполненных работ, кратковремен­ную командировку, разгружает от «завала», дает не очень сложное, выполнимое задание, за качественную работу хвалит больше обычного. В экстремальных си­туациях требуется помощь психологов, посещение ком­наты психологической разгрузки и т. п.

Авторитет руководителя, использующего эти приемы, резко возрастает, так как подчиненные ждут от своего руководителя не только указаний, но и защиты, наде­ются на сочувствие и поддержку в трудную минуту.

Критика. Этот прием руководитель использует для того, чтобы неправильные поступки подчиненных не повторялись, в ситуациях неудовлетворительной дея­тельности и ее неблагоприятных последствий.

Для предотвращения ожесточения, негативизма со стороны подчиненного, возможного конфликта нужно стремиться, чтобы критика была по возможности бо­лее конкретна и наглядна, носила характер совместно­го обсуждения или обучающей беседы, а не монологи­ческого «разноса». Такая форма будет способствовать проявлению у подчиненного чувства стыда по поводу допущенных ошибок, усвоение нового и последующую перестройку его поведения.

Принуждение — это метод, близкий к наказанию, но не тождественный ему. Суть принуждения заклю­чается в том, что руководитель в интересах дела, встре­чая постоянное нежелание, недобросовестность, лень и сопротивление, может поставить подчиненного в усло­вия, когда такое его поведение или отношение к делу станет невозможным или бессмысленным. Это может быть напряженное, но не нарушающее прав личности задание, жесткий и регулярный контроль, требование отчитываться о проделанной работе, ограничения и запрет.

Принуждение по своему характеру является воле­вым методом, вынужденной мерой давления. Приме­няется оно по отношению к недобросовестным, изба­лованным, недисциплинированным сотрудникам.

Контроль. Необходимость в контроле возникает у руководителя в связи с требованиями самого процесса управления наличия обратной связи между субъектом и объектом управления. Контроль процесса и резуль­татов деятельности состоит в проверке реализации при­нятых решений, фиксации возможных рассогласований в работе подчиненных, отклонений от плана.

Функцию контроля может реализовать специаль­ная служба, сотрудники контролирующего подразде­ления. Тогда конечным продуктом в работе проверя­ющего будут справки, рапорты и т. п., содержащие све­дения об управляемом объекте.

Контроль или проверка исполнения обеспечивает, во-первых, возможность выяснить, как усвоено требо­вание и как оно претворяется в жизнь; во-вторых, по­буждает работников не только в случае плохого, но и удовлетворительного состояния дела к более активно­му отношению к поручению. Опытный руководитель знает, когда и кого следует контролировать. В начале выполнения конкретной деятельности контроль часто бывает преждевременным, к концу он не может ни предупредить ошибок, ни ускорить процесс выполне­ния, так как срок уже на исходе. Одних людей следует контролировать чаще, других реже, а некоторых и со­всем можно не проверять. Важно поставить дело так, чтобы сам коллектив посредством своих уполномо­ченных осуществлял самоконтроль своей деятельности. Контролируются, прежде всего, деятельность тех работ­ников или подразделений, чьи результаты отклоняют­ся от нормы (основы и критерии контроля).

Таким образом, любой контроль предполагает:

—наличие нормы деятельности для проверяемого сотрудника или подразделения;

—измерение фактического состояния или результатов деятельности;

—сравнение нормы с результатом (фактическим состоянием) для оценки отклонения;

—указание проверяемому на обнаруженное откло­нение и выдачу рекомендаций по улучшению показа­телей, снижению расхождений.

Руководитель или проверяющий осуществляет конт­роль с целью выявления подлинного состояния дел в кол­лективе, чтобы впоследствии можно было вовремя осуще­ствить корректирующее или стимулирующее воздействие.

Фактическое выполнение целевых заданий сравни­вается с нормами, установленными в процессе плани­рования работы и постановки задач перед сотрудника­ми. Если нормы не определены и не поставлены конк­ретные задачи, то нечего и контролировать. Результат контроля зависит от:

—правильного определения целей контроля;

—определения связанных с этими целями контрольных величин;

—обеспечения независимости проверяющих;

—предоставления доступа ко всей необходимой информации;

—укомплектованности бригады проверяющих специалистами необходимой квалификации и в достаточном количестве;

—наличия нормальных деловых отношений и взаимопонимания с руководством и сотрудниками проверяемого подразделения или работником;

—высокого профессионального и морального уровня проверяющих;

—умения проверяющих слушать, преодолевать барьеры общения, избегать (в особенности на стадии получения информации) приказного или угрожающего тона, нравоучений, осуждения, критики, необоснованных обвинений и унижений;

—умения проверяющих планировать свою работу, вести необходимую документацию и записи;

—умения оформлять результаты проверки в виде справок, докладов, служебных записок и т. п.;

—способности читать критически различные документы и критически оценивать объяснения исполнителей конкретных действий.

В последнее время в отечественной и зарубежной литературе серьезное внимание стало уделяться проб­лемам управленческой этики. Соблюдение этических норм в процессе инспектирования обусловливает не­обходимость достижения этической чистоты результа­тов проверки и исключения негативных последствий для сотрудников, добросовестно выполняющих свои служебные обязанности.

Следует признать, что в настоящее время пока еще нет специального этического кодекса контролера, од­нако это не снимает проблемы.

Советы контролирующему:

- следует создавать и поддерживать высокий престиж своей профессии, демонстрировать готовность использовать свои знания и опыт на пользу общества и во благо отдельных сотрудников, имея в виду при этом, что высшей целью всякой контролерской деятельности должно быть воспитание хорошего работника;

- внушайте проверяемым, что контроль — это профессиональная услуга, которую вы им оказываете, она вытекает из управленческой ответственности и преследует цель уберечь сотрудников от неприятностей;

- избегайте брать на роль проверяющих людей наслаждающихся властью, агрессивных, жестоких, бес­пощадных и подозрительных, так как нередко это лица с ущемленным чувством собственного достоинства;

- проверяющий должен исходить из того, что ошибки свойственны людям и при разумном подходе большинство сотрудников добивается хороших результатов; контролер должен отмечать хорошо сделанную работу, которая, к сожалению, слишком часто остается незамеченной;

—контроль — это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть; естественно, контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других;

—не ставьте своей обязательной целью кого-то «поймать», «уличить», «схватить», ибо такая цель оправдана, если есть основание полагать, что решение не выполняется сознательно или проверяемый сознательно злоупотребляет своим положением, уклоняется от работы или ответственности, вымогает взятки и т. п.;

—избегайте участия в контроле с целью поиска «козла отпущения», удаления инакомыслящих, поиска «объективных» оснований для смены руководителя, быть марионеткой в чужих руках для расправы с компетентными, но «ершистыми» сотрудниками;

— помните, что скрытый контроль вызывает досаду и портит отношения, использует ли проверяющий скрытое наблюдение, проверку содержимого рабочего стола, сейфа или файла компьютера без ведома хозяина; помощь добровольных информаторов; проверяет ли то, что раньше никогда не подвергалось контролю (и в этом нет необходимости), — это дела не меняет, подумайте о своем авторитете и о других методах, прежде чем пойти на такой шаг;

—время от времени меняйте приемы и объекты контроля, контролируйте не только свой любимый участок, иначе сотрудники вскоре уяснят, что проверяется, а что — нет, и начнут умышленно делать незначительные ошибки в нужном месте документа с тем, чтобы более существенное не попало в поле зрения;

—не ставьте обязательной целью проверки найти недостатки. Проверяющие, придерживающиеся такой стратегии, как правило, не пользуются уважением, поскольку лишают сотрудников радости от своего труда. Проявляйте особую терпимость и осторожность при оценке действий сотрудников с превышением требований долга, поскольку они, хотя и не являются обязательными, однако совершаются во имя чьего-либо блага и, следовательно, достойны поощрения, а не осуждения;

— прежде чем обвинить сотрудника, спросите:

а) кто выбрал этого человека для выполнения задачи, которая решена неудовлетворительно; б) кто его инструктировал и как это было сделано; в) был ли соответствующий контроль за его работой;

- не держите своих выводов при себе, исходите из того, что результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения на совещании или в процессе беседы;

- несмотря на то, что деятельность проверяющего довольно конфликтная, старайтесь все же устанавливать и поддерживать хорошие деловые отношения с проверяемыми; а этого можно добиться, если относиться к сотруднику с уважением, обсуждать причины образовавшегося расхождения во мнении и не причинять ему вреда.

Таким образом, под контролем не следует пони­мать стремление руководителя уличить кого-то в не­верных действиях, поступках, а следует оказать вре­менную помощь. Такой контроль помогает выполнить общую управленческую цель не только самому руко­водителю, но и всем его подчиненным.

В процессе выполнения функции контроля руково­дитель сталкивается с важной проблемой перестанов­ки акцентов контроля с прошлого на будущее. Извест­ный польский ученый С. Ковалевский отмечает, что «не подлежит сомнению, что лучше с 75% уверенно­сти знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уве­ренности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать. Прошлое изменить нельзя». Качественно разработанная система контро­ля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления.

Конечно, нельзя говорить о глобальном характере предотвращения будущих ошибок. Однако, зная хоро­шо работников, их личностные характеристики, воз­можности профессионального плана и др., с некоторой долей вероятности можно предвидеть степень и осо­бенности ошибок, которые они могут совершить. В этой связи важно применять предупредительные меры для того, чтобы эти ошибки не были допущены. Выгоднее определить факторы, которые могут привести к ошиб­кам, чем регистрировать убытки, наказывать винов­ных, выявлять уже совершенные ошибки.

Социальные санкции — это виды поощрений и на­казаний, посредством которых руководитель, сотруд­ники выражают особое уважение тем, чье поведение соответствует нормам, и проявляют недовольство к тем, кто их нарушает, т. е. они могут быть позитивными и негативными.

Некоторые исследователи значительно больше вни­мания уделяют негативным санкциям, рассматривая их как нормы принуждения к соблюдению других норм, т. е. в организованных группах существуют про­цедуры, с помощью которых поведение «грешных» (на­рушающих нормы) членов приводится к норме.

Социальные санкции различаются по степени фор­мализации: формальные и неформальные санкции. Существуют высокоформальные санкции, например такие, как церемонии почета для тех, чья служба спо­собствует общему благополучию, и наказание или из­гнание для тех, чьи действия оцениваются как вред­ные, вплоть до применения юридических санкций к тем, кто нарушает закон. Для большинства людей наи­более действенными оказываются менее формальные санкции, спонтанные проявления одобрения или не­одобрения. Те, кто близок к нарушению какого-то пра­вила, часто вдруг останавливаются, замечая неодобре­ние со стороны других. Особенно эффективны насмеш­ка, сплетня, лишение соответствующих услуг, отказ окружающих уважать права нарушителя, его изоля­ция, пренебрежительное к нему отношение и т. п.

Наказание - метод, противоположный поощре­нию. Его основное назначение состоит в укреплении дисциплины, когда ставится задача затормозить раз­витие нежелательных качеств и процессов, вызвать сожаление, переживание по поводу совершенного про­ступка и его неприятных последствий. Наказание при­меняется при различных нарушениях дисциплины, халатном отношении к своим служебным обязанно­стям, совершении аморальных проступков.

Нередко руководители привыкают к низкой дис­циплине сотрудников, оправдывая ее как неизбежное зло или следствие неблагоприятных экономических и социальных процессов в обществе. На самом деле за таким отношением, как правило, скрываются недоста­ток подготовленности, незнание психологических ме­ханизмов недисциплинированности и опасение реак­ции со стороны вышестоящих руководителей.

Что касается гипотетических вариантов причин недисциплинированности, то они могут быть сведены к следующему перечню:

— стремление к возбуждению и активности;

— реакция на препятствие при целенаправленном поведении;

— реакция на недостаток положительного отношения со стороны руководителя и коллег;

— реакция, направленная на завоевание автономии и независимости;

— действия, демонстрируемые исключительно ради удовольствия испытать сопротивление.

Считается, что только справедливое наказание спо­собно привести к положительным сдвигам в поведе­нии. Наказание чрезмерное, оскорбляющее достоинство человека, серия наказаний за один и тот же проступок вызывают обиду и ожесточение, приводят к снижению результативности деятельности.

Но что же означает справедливое наказание? Одна из групповых норм предписывает, что ущерб, причи­ненный кому-либо из членов группы или группе в целом, должен быть возмещен. И если виновный не желает добровольно произвести такую компенсацию, то его следует заставить это сделать. Но в некоторых случаях месть — плохой советчик. Прошлое не вер­нуть, а разрушенное, в особенности в отношениях, вос­станавливается с большим трудом.

К числу других норм, которых следует придержи­ваться при наказании, относятся:

—направленность на предупреждение нарушения, а не на наказание сотрудника;

—информирование сотрудников о возможных изменениях в требованиях к ним;

—усиление дисциплинарных мер к тем сотрудникам, которые чаще или в большей степени допускают нарушения;

—учет таких факторов при оценке нарушения и выборе меры наказания, как серьезность нарушения, наличие и частота нарушений в прошлом, наличие оправдывающих обстоятельств, степень добросовестности сотрудника, влияние нарушения и предполагаемой меры наказания сотрудников.

Поскольку проступок совершается из желания по­лучить какие-то недозволенные ценности, преимуще­ства, удовольствия, и наказания должны выбираться прежде всего с расчетом на то, чтобы впредь ожидае­мое наказание могло подавить отрицательные жела­ния. В этом заключается истинная справедливость и воспитательная ценность наказания, а не в причине­нии наказуемому страдания и ущерба, равного ущербу пострадавшей от его действий стороны.

В любом случае, прежде чем наказывать, следует выяснить мотивы, приведшие к нарушению, если же выяснится, что человек был движим социально цен­ными побуждениями, но не учел по неопытности не­которые обстоятельства, то следует воздержаться от прямого наказания.

Наказание изменением отношений. Прием осно­ван на применении негативных формальных соци­альных санкций. Молчание, отказ подать руку, избега­ние встречи, бойкот — это тоже своеобразные способы наказания. Сотрудник, считающийся с мнением кол­лектива, испытывающий потребность в общении и по­ложительной оценке своих действий, тяжело пережи­вает такой «вакуум».

Проявление ограничения. Обнаружив проступок под­чиненного, руководитель в беседе с ним говорит, что пи­тал к нему искреннее уважение, что не мог ожидать чего-то подобного, затем выражает свое огорчение, передавае­мое и содержанием слов, и мимикой, и жестами. Прием основан на благоприятных взаимоотношениях между сторонами и реальной угрозе их лишиться.

Упрек содержит недовольство, неодобрение или об­винение, высказанное подчиненному по поводу резуль­тата труда, внешнего вида, неоправдавшихся надежд, оказанных ему и неоплаченных взаимностью услуг. Прием требует минимального количества слов и обыч­но выражается словами типа: «Вы слишком много го­ворите»; «Какой вы невоспитанный!»; «У вас плохой вкус!»; «Вы подвели коллектив»; «С вами трудно раз­говаривать»; «У вас нет чувства юмора» и т. п. Иногда же достаточно в таких случаях произнести междометие «Ай-яй-яй» или покачать головой. При этом использу­ют преимущественно низкие тона голоса, некоторое сочувствие. Создается впечатление, что руководитель берет как бы на себя функцию совести сотрудника.

Сказанное означает, что упрек возвращает объект воздействия к осознанию тех действий, норм или ин­тересов, о которых он забыл, упустил из виду, но кото­рые должны определить его поведение. Основу каждо­го упрека составляет норма (правовая, социальная, эти­ческая, стандарт деятельности в виде коллективной цели, плана, программы или технологии). Упрекнуть — значит заставить подчиненного быть серьезнее, заста­вить его задуматься и устыдиться.

Когда нарушение этических норм поведения не­значительное, то упрек может быть выражен в друже­любном тоне (ласковый упрек). Используется прием для воздействия в индивидуальных беседах и на со­браниях.

Ирония. Н. В. Гоголь писал, что «насмешки боится даже тот, кто ничего не боится в жизни». Поэтому вполне допустимым будет в отдельных случаях воз­действие в виде тонкой насмешки, выраженной пре­имущественно в скрытом виде и рассчитанной на подключение осуждающего группового смеха. А для это­го нужно создать такую ситуацию, при которой нарушитель или недостойный человек поставлен в смешное положение. Однако этого мало.

Механизм приема не может быть понят, если не при­знать, что ирония — это еще и состояние воздействую­щего с характерной установкой. Иронии не получится, если руководитель в данный момент не охвачен чув­ством противоречия, превосходства над явлением или поведением подчиненного, в котором обнаружил про­тиворечия, не охвачен желанием подчинить получен­ные сведения определенной идее либо исключить не­желательные действия в поведении сотрудника.

Палитра иронии многообразна: от мягкой иронии над человеческими слабостями до ядовитого сарказма при характеристике экономических и социальных пре­образований в нашем обществе.

Одна из задач приема — вызвать стыд и раская­ние. «Стыд, — по определению Аристотеля, — это не­которого рода страдание или смущение по поводу зол настоящих, прошедших и будущих, которые, как пред­ставляется, влекут за собой бесчестие». Он может быть вызван указанием на безнравственность таких качеств и поступков, как связь с преступными элементами, от­каз в помощи товарищу, меркантильность, ханжество, тщеславие, мелочность, трусость, завистливость и т. п.

Э. Ш. Натанзон выделяет следующие виды иронии.

Необычное приказание. Руководитель, увидев озор­ной поступок, делает вид, что ничего предосудительно­го нет, и приказывает подчиненному повторить свой поступок, чем ставит его в смешное положение;

Мнимое одобрение. Став невольным наблюдателем чьего-либо озорства, руководитель, на первый взгляд, вроде бы ничего не делает для его пресечения. Он даже «одобряет» этот поступок. Не достигнув ожидаемого эффекта, подчиненный терпит крах, обезоруженный спокойствием и выдержкой руководителя.

Незаслуженное поощрение. Провинившемуся в этом случае создаются «льготы» перед остальными. В ре­зультате незаслуженного поощрения возникает коми­ческая ситуация, вызывающая смех коллег.

Приказание учиться у младших. Подобное распо­ряжение задевает самолюбие и вызывает смех у окру­жающих. Применяется оно для «встряхивания» ста­рых и не желающих повышать свой профессиональ­ный уровень сотрудников.

Имитирование. Прием реализуется посредством под­ражания провинившемуся или шаржирования.

Карикатурное изображение провинившегося в стен­ной печати. Однако следует признать, что ирония, хотя и сильный, но рискованный и небезопасный способ воздействия, поскольку является ни чем иным, как утон­ченным публичным унижением, исходящим от руково­дителя, и провинившемуся трудно, в силу служебного положения, ответить тем же.

Развенчание. Метод применяется для борьбы с за­знайством, избалованностью, самоуверенностью, често­любием, против «знатоков» и «артистов», а также нега­тивных лидеров. Руководитель использует подходящий случай, чтобы в присутствии товарищей по службе де­стабилизировать самодовольство такого субъекта, под­черкнуть его недостатки, снизить авторитет либо ли­шить поддержки. «Знатоков», мешающих работе, обыч­но блокируют вопросами, ответы на которые они просто обязаны знать, но не знают. Выходки «артистов», т. е. любителей поразвлечься на занятиях или собраниях, парируют остроумными ответами, показывают неориги­нальность их шуток и предлагают показать превосход­ство в профессиональных знаниях и умениях. При раз­венчании желательно ставить такие вопросы, чтобы воспитуемый вынужден был давать отрицательные ответы: «Не знаю»; «Не читала». Так легче создать у окру­жающих убеждение, что «король-то, оказывается, гол».

Возбуждение тревоги. Задача, которая решается с помощью названного приема, состоит в том, чтобы дать возможность нарушителю дисциплины испытать чув­ство тревоги от неизвестности наказания. Замечено, что изобличенный нарушитель тяжело переносит ожида­ние санкций. Однако если есть уверенность в искрен­ности раскаяния, то можно не спешить со служебным расследованием, угрозами и наказанием. Важно создать реальную угрозу наказания, его неизбежности, а будет ли реализовано оно - это вопрос другой. Угроза нака­зания заставляет задуматься над своим поведением и отказаться от вредных привычек, дурных намерений и поступков.

Осуждение. Известно, что осуждение, высказанное руководителем или коллективом, воспринимается так же, как наказание. Осуждение — это критика действий и различных поступков сотрудника, противоречащих требованиям норм права и морали. Д. Карнеги, напри­мер, считает осуждение неэффективным приемом, так как в 99 случаях из 100 люди ни в чем себя не осужда­ют. Осуждение ставит человека в положение обороня­ющегося и побуждает искать оправдания своим дей­ствиям. С этим, пожалуй, стоит согласиться. Действи­тельно, человек от природы наделен благоприятным «я» и чаще оправдывает, чем осуждает свои действия. Что­бы найти подтверждение этому тезису, достаточно об­ратиться к официальным ответам на критику в печа­ти. Однако если осуждение высказано единодушно всем коллективом, то против него трудно устоять.

Осуждению предшествует тщательное расследова­ние проступка. Лицо, проводящее расследование, пи­шет заключение, которое служит основанием для кол­лективного обсуждения. Осуждать может руководство или коллектив. Чему отдать предпочтение? Все зави­сит от обстоятельств и личности нарушителя дисцип­лины, а также от сложившихся в группе норм. Если нет уверенности, что коллектив осудит нарушителя, то, по-видимому, следует воздержаться от публичного раз­бора. С большей долей вероятности можно утверж­дать, что в мужском коллективе не станут серьезно наказывать сотрудника.

Стимулирование труда — это система моральных и материальных (позитивных и негативных) средств воз­действия на работника, побуждающая людей к интенси­фикации деятельности, повышению производительности и качества труда, усилению духа соревновательности в условиях совместной деятельности людей. Стимуляция труда должна быть связана с учетом отношения людей к различным стимулам, их личными особенностями, моти­вацией, ценностными ориентациями работников, с соци­ально-психологическим климатом и стилем руководства в коллективе. Стимул, высоко значимый для одного чело­века, может быть неэффективным для другого.

Материальное позитивное стимулирование осуще­ствляется дифференциацией зарплаты и денежных премий, предоставлением бесплатных или льготных оздоровительных путевок, ценных подарков и т. п.; моральное — признанием заслуг, профессиональных способностей, предоставлением возможности для повы­шения квалификации и продвижения по службе, до­пуском на специальные мероприятия, правом распоря­жаться средствами на деловые расходы, иметь помощ­ников, секретарей, отдельный кабинет, предоставлением возможности участвовать в семинарах, конференциях в других городах и странах и т. п. На практике необ­ходимо сочетать моральное и материальное стимули­рование.

Выделяют негативные стимулы или порицание. Они также могут носить как материальный, так и мораль­ный характер: наказание «рублем», лишение премии, перенос отпуска, выговор, сатирический рисунок, вы­ражение недоверия.

Подчиненному, не оправдавшему доверия коллек­тива и начальников, перестают доверять материальные ценности или лишают ответственных поручений, со­мневаются в искренности его сообщений. Это задевает самолюбие и стимулирует желание вновь завоевать ут­раченные позиции.

При воздействии на подчиненных с положитель­ной направленностью, инициативных, но не доводящих начатых и обещанных дел до конца, целесообразней использовать мнимое недоверие, т. е. продолжая фак­тически доверять сотруднику, убеждать его в искрен­ности своего недоверия. Прием предполагает подклю­чение механизмов самовоспитания.

Поощрение — это одобрение деятельности и пове­дения подчиненного. Заключается оно обычно в удов­летворении потребностей сотрудника и повышении его статуса. Поощрение способствует закреплению поло­жительных форм поведения. Кроме того, поощряемые поступки служат эталоном поведения для других. Разумное применение поощрения содействует разви­тию сознательного отношения к познавательной и практической деятельности, налаживанию положитель­ных деловых взаимоотношений, вызывает чувство удов­летворения, радости, гордости, воодушевления, желания работать еще лучше. Поощрение способствует также развитию чувства собственного достоинства, повыша­ет авторитет подчиненного в глазах коллектива, со­действует укреплению воли. В то нее время политика предусмотренной награды за какую-либо деятельность может играть отрицательную роль.

Использование поощрения связано с соблюдением ряда норм:

а) оно должно быть справедливым, учитывающим характер поступка, ценность мотивации и степень прилагаемых волевых усилий;

б) при поощрении необходимо соблюдать меру, ибо слишком частые поощрения могут привести к развитию эгоизма, зазнайства, самоуверенности;

в) его следует сочетать с предъявлением новых требований;

г) оно предполагает выявление и развитие положительных качеств.

Кроме форм, определенных уставами и положени­ями, существует большое количество приемов нефор­мального позитивного стимулирования.

Одобрение представляет собой положительный от­зыв о поведении подчиненного. Оно выражается ко­роткой репликой, подтверждающей, что сотрудник дей­ствует правильно и его поступок заслуживает положительной оценки. Словами «молодец», «правильно», «верно» мы выражаем одобрение и стимулируем та­ким образом активность подчиненного.

Похвала — более развернутая оценка, положитель­ный отзыв с анализом действий и поступков. Звучит похвала чаще всего в индивидуальной беседе на рабо­чем месте или на собрании, перед строем или предва­ряет поздравление. Похвала со стороны руководите­лей способствует росту самоуважения и воспринима­ется как стимул.

Использование данного приема предполагает со­блюдение ряда требований:

— похвала должна быть не абстрактной (типа «Вы хорошо работаете»), а конкретной, с указанием того, какие именно действия и почему заслуживают поощрения;

— похвала должна следовать сразу же за заслужи­вающим ее действием;

— высказывая похвалу, следует помнить, что она должна быть сообразной личному вкладу каждого работника в решении задачи; при этом, однако, никто и