Джек Уэлч 101

Существует мало видов деятельности, сравни­мых по сложности с постом исполнительного ди­ректора крупной организации. Питер Друкер, ле­гендарный исследователь различных областей ме­неджмента, писал, что руководящая работа край­не трудна и напоминает дирижирование оперой. «У вас есть звезды, и вы не можете приказывать им; у вас есть группа поддержки и оркестр; у вас люди находятся за сценой — рабочие; у вас есть пуб­лика. И каждая группа участников разительно от­личается от другой».

И сыграть все правильно по нотам сейчас зна­чительно труднее, чем 50 лет назад. По оценке жур­нала Fortune, только за последние 12 месяцев уво­лились или были уволены главы 500 крупнейших компаний.

Уэлч возглавил GE в 1981 году. Это время со­впало с бурным периодом, когда многие правила корпоративной игры подвергались драматичным и постоянным изменениям. Глобализация, персо­нальные компьютеры, бросовые облигации Май­кла Милкена, корпоративная реструктуризация — все эти силы схлестнулись в начале 1980-х годов и произвели революцию в мировом бизнесе.

Внешние наблюдатели и работники компа­нии отмечают, что в первые годы своего руко­водства GE Уэлч сделал многое для того, чтобы разрушить компанию, а не спасти ее. Он был уверен, что именно масштабы GE в значительной степени сковывают ее развитие. По его мнению, компания стала медленной и бюрокра­тичной. Когда Уэлч занял должность, GE с ее 43 «стратегическими подразделениями» считалась образцовой организацией. Когда компанию обсуждали в школах бизнеса, отмечали, что ее организационным принципом стала ответствен­ность. И хотя старшие руководители GE все еще расхаживали тогда с важным видом, дела в ком­пании катились под гору.

Или вы делаете свое дело лучше всех, или это дело долго не протянет.

Руководствуясь этими соображениями, Уэлч действовал решительно: распродал более 100 ком­паний и уволил более 100 тысяч работников. После трех лет закручивания гаек и реструктуризации на уровне ДНК мало кто мог узнать гордую старую компанию.

Но это было только начало. Уэлч назвал тоталь­ную реструктуризацию аппаратной фазой трансфор­мации компании. Следующий шаг (еще более важ­ный для благополучия компании, но сопряженный с риском) Уэлч назвал программной фазой. На этом втором этапе трансформации основной упор был сделан на моральный фактор и ускорение темпов роста производительности. Эти два фактора, по мнению Уэлча, могли в ближайшие десятилетия как вознести компанию на вершину, так и разру­шить ее до основания.