Список задач лидера 4Е. ü Вырабатывайте у себя «клиентское виде­ние».Убедитесь, что ваша компания работа­ет на «внешнюю перспективу» и предлагает свои товары соответствующим

ü Вырабатывайте у себя «клиентское виде­ние». Убедитесь, что ваша компания работа­ет на «внешнюю перспективу» и предлагает свои товары соответствующим образом. Ходи­те в те же демонстрационные залы, куда ходят ваши клиенты. Не важно, на каких рынках и в каких регионах протекает ваша деятельность, выясняйте, как обстоят дела на местах. Как можно чаще вставайте на точку зрения свое­го клиента, и вы увидите свой бизнес его гла­зами. А это — колоссальное преимущество в ситуации современного стремительно меня­ющегося рынка.

ü Объявить войну бюрократии. Сделайте это приоритетным направлением! (Уэлч боролся с бюрократией в GE с самого начала.) Исключите ненужные формы документов и уровни соласования. Создайте команды с пе­рекрестными функциями для предотвращения залежей бумаг. Помогайте ломать бюрократи­ческие барьеры: призывайте работников не­зависимо от должности в компании присылать вам сообщения по электронной почте. Несбы­точно? Нет, реально! Часть борьбы по иско­ренению бюрократии заключается в том, что­бы стереть границы между старшими менед­жерами и работниками, которые выполняют львиную долю работы.

ü Нанимайте и продвигайте страстных ли­деров. Страсть не может быть ложной. Принимайте на работу и продвигайте энер­гичных люд ей, которые проявляют увлечен­ность делом. Это принесет большую отдачу.

ü Находите новые способы ориентировать компанию на клиента. Это была важная часть модели «Настоящее лидерство» Уэлча. Лидер 4Е понимает, что именно клиент, ко­торый определяет «ценность», держит в ру­ках ключи от будущего вашего бизнеса. Про­водите больше времени с такими клиентами и настаивайте, чтобы ваши коллеги делали то же самое.

ü Проверяйте, что работники, разделяющие корпоративные ценности, имеют возможность достичь успеха, по крайней мере, д_о точки убывающей доходности. Работники обладающие страстным характером и откры­тостью, которые живут «по кодексу» компании могут стать тем фундаментом, на котором вы построите часть своего будущего. Но не бей­тесь головой о стену, пытаясь переделать то, что не поддается воздействию.

ü Используйте тест «Настоящего лидерства» Уэлча для оценки топ-менеджеров и новых работников. В ходе следующей аттестации оцените своих работников по этим 12 пара­метрам. Запишите очки своих подчиненных на листок бумаги и составьте их внутренний рейтинг. Этот прием можно использовать как дифференциальный инструмент для диффе­ренциации работников (см. больше о диф­ференциации в главе 3).