Упрощайте организацию

Заполучить высокоэнергичных людей в ком­панию — только первый шаг, простой «организа­ционный момент» в списке ваших дел. Следующая, более крупная задача заключается в создании орга­низации, которая конвертирует энергию в результаты. С самого начала своей работы в GE Уэлч наметил вехи упрощения организационной структуры. Отчего? Потому что, изучив структуру GE, он в начале 1980-х годов увидел сложную, неповорот­ливую и запутанную организацию, где было слиш­ком много уровней менеджмента, должностей и вообще слишком много всего. На его взгляд, в этом не было необходимости: 25 тысяч менеджеров, более 130 вице-президентов. Специалистов по стратегическому планированию в GE было боль­ше, чем может когда-либо понадобиться любой компании.

Быстро и решительно, шокировав многих коллег, Уэлч избавился от лишних уровней менеджмента. Он уволил специалистов по стра­тегическому планированию и вернул разработ­ку стратегического развития каждого под­разделения в руки людей, возглавлявших эти компании.

Позднее Уэлч запустил свою ныне легендар­ную инициативу Work-Out™, направленную на получение идей от каждого работника компании (и, конечно, заставил менеджмент оценивать и внедрять эти идеи). Уэлч ставил перед собой три ключевые задачи: сделать организацию более продуктивной, повысить уровень ответственно­сти и уверенности в компании и снизить уровень бюрократии.

Мы уже ввели понятие бюрократии. Уэлч счи­тает ее бездонной дырой, куда утекает энергия организации. Бюрократия убивает страсть и (как отметил Питер Друкер) крадет энергию, предназ­наченную для выполнения важнейших текущих задач. «Чем выше положение исполнителя, тем большая часть его времени находится вне его контроля и не расходуется на создание стоимости. Чем больше организация, тем больше времени уходит на поддержание механизма в рабочем со­стоянии, чем на то, чтобы сделать его функцио­нальным или производительным».

Друкер выявил одну из самых опасных ловушек менеджмента. Во многих компаниях старшие ме­неджеры тратят свое основное время на простой контроль за «движением поездов по расписанию». Конечно, все должно быть наоборот. Чем выше ра­ботник стоит на служебной лестнице в крупной организации, тем больше времени он должен иметь для разработки новых идей. Но в органи­зациях, попавших в бюрократические путы, стар­шие менеджеры тратят больше времени на уволь­нения или просто пытаются продвинуть органи­зацию чуть-чуть вперед. Это губит страсть и продуктивность.