Энергия и реформы

Среди всех слов и идей в лексиконе Уэлча не­много найдется таких же важных, как перемены или изменения. Уэлч понимал, что все изменя­ется — рынок, клиенты GE, конкурентная обста­новка и т. д., и что он должен опережать эти из­менения.

С того момента как он возглавил компанию, его слова и действия были объединены в безошибоч­ное послание: недостаточно просто сохранять статус-кво. Недостаточно получить прирост только по одному показателю, недостаточно вести биз­нес как обычно, недостаточно жить так же, как вчера.

В то же время ему приходилось убеждать лю­дей, что перемены несут в себе не угрозу, а возмож­ность. Такая установка должна была содействовать росту, распределять энергию организации и тем самым наращивать продуктивность и эффек­тивность.

Никакая перемена не могла произойти за одну ночь. Большая часть менеджеров недооценивают, сколько времени нужно для внедрения изменений и формирования соответствующей корпоративной культуры. Уэлч в данном случае не был исключе­нием; он постоянно упрекал себя в том, что все идет недостаточно быстро. Он понял, что даже если будет стремиться к высокой скорости — к коренным изменениям в короткий срок, — он достигнет подлинного успеха только по проше­ствии длительного времени.

В конце концов, он преуспел в своих начина­ниях. Его взгляд на изменения через призму воз­можностей в конечном итоге укоренился в корпо­ративной культуре, что привело к созданию жела­емого вида энергии. Несмотря на чувствительные удары, которые Уэлч нанес по структуре GE, ра­ботники осознали позитивную роль перемен. Воспри­ятие перемен изменилось и стало теперь источ­ником организационной энергии. В свои после­дние годы в GE Уэлч (с очевидной гордостью) написал, что перемены теперь воспринимаются каждым сотрудником на «генном» уровне: «Мы каждый день вдыхаем воздух, пронизанный ощу­щением перемен, теперь настало время изменить саму игру».

Как лидер может прибавить компании энергии в ходе широкомасштабных изменений? Лидер 4Е действует следующим образом.