Изменения фокусируют энергию

деятельности всех старших менеджеров GE) и занятия по менеджменту в Кротонвилле. Все эти мероприятия также служили для поддержки воплощения в компании одной или нескольких инициатив.

В основе операционной системы GE лежали корпоративные ценности. Восприимчивость к но­вым идеям, презрение к бюрократии, учет потреб­ностей клиента, стремление к простоте и к ком­пании «без границ» — все это способствовало фор­мированию характера компании и ее людей. Другой поставленной целью «операционной си­стемы» была «фокусировка и распределение по­тока идей и информации», поступавшего от менед­жеров и работников GE.

Основные инициативы по внедрению измене­ний Уэлча сыграли ключевую роль в переходе ком­пании на более фокусированную и конкуренто­способную политику. Под его руководством GE реализовала пять основных инициатив, включая такие, как Work-Out, «Шесть сигм» и интернет-технологии. Это были комплексные, сложные программы, в которых участвовали сотни тысяч работников. При проведении «Шести сигм», на­пример, тысячи менеджеров менялись рабочими местами, пробовали себя в новых ролях, в качестве «черных поясов» и «черных поясов мастера», доб­ровольно сотни часов посвящали изучению новых профессий.

Уэлч также видел потенциал в «узком кругу». Встречи, оценка результатов деятельности, еже­годные мероприятия — все это было предназначе­но для улучшения корпоративных показателей пу­тем повышения вклада менеджеров и работников. Логически рассуждая, Уэлч говорил, что если смо­жет улучшить качество этих мероприятий и отче­тов, то за этим вполне может последовать и рост показателей производительности.

Также следует подчеркнуть, что GE проводи­ла собрания и занятия строго по плану. В действи­тельности компания созывала совещания и про­водила обзоры политики круглый год.

Сюзан Франк, одна из соавторов книги The Fifth Discipline Fieldbook («Пятая дисциплина — ра­бочая тетрадь»), написала о необходимости про­ведения частых встреч для обсуждения «виде­ния» и «реальности» организации. «Это кажется таким простым на первый взгляд... но личное владение предметом требует большой практики. Только 10—15% участников тренингов смогут последовательно применять воспринятые идеи и навыки на своем рабочем месте. Обычно они просто выбиваются из колеи. В стрессовых ситуациях они не могут выработать энергию, чтобы справиться с делом и применить получен­ные знания. Таким образом, они возвращаются к старым, привычным способам выполнения задачи.

ЛИДЕР 4Е УСИЛИВАЕТ «ОПЕРАЦИОННУЮ СИСТЕМУ»

Старшие менеджеры должны создать такую «опера­ционную систему», которая будет приспособлена для достижения целей организации. Лидер 4Е знает, что каждая встреча служащих, плановая или нет, есть возможность усилить важные части «истории» компа­нии. Жизненно важно, чтобы эта история подкрепля­лась на совещаниях, в ходе обученияи обзорах деятельности.