ЧЕТЫРЕ ТИПА ЛИДЕРОВ ПО УЭЛЧУМодель «голова, сердце, характер» не была разработана Уэлчем подробно. В начале 1990-х годов он изложил на бумаге то, что назвал четырьмя типами лидеров. Эта задумка, которая позднее стала использоваться для оценки менеджеров GE, привела к созданию мощного инструмента в коллекции Уэлча. Вкратце эти типы можно описать следующим образом. Тип 1 Лидеры принимают обязательства (финансовые или какие-либо другие) и разделяют ценности компании. Очевидно, это - хранители. Тип 2 Лидеры не достигают финансовых целей и подписываются под ценностями организации. Таких лидеров Уэлч в ходе своих ранних кадровых решений называл «потерянными». Тип 3 Лидеры не принимают «краткосрочных» обязательств (то есть в отношении статьи доходов), но живут ценностями компании. Эти напряженно работающие менеджеры могут получить еще один шанс, сказал Уэлч (то есть они должны быть назначены на другие должности, которые больше соответствуют их умениям). Тип 4 Лидеры принимают обязательства, но не разделяют ценности. Эта группа столкнулась с одним из самых жестких решений Уэлча. Что делать с людьми, которые постоянно набирают очки, но презирают систему ценностей компании? Такая типология представила новый подход к оценке лидера. В системе Уэлча, как и прежде основанной на нескольких показателях, за основу были взяты результат и ценности. И это стало моделью, которую другим лидерам еще нужно воспринять. Позднее Уэлч упростил четырехкомпонентную классификацию и остановился на системе А, В и С. Тип А Живут ценностями компании и набирают очки. Умеют выразить видение компании во всех отношениях, в то же время заботятся о бизнесе компании. В отношении этих руководителей Уэлч и его команда приложили все усилия, чтобы сохранить их в GE. Тип В Живут ценностями, но не всегда набирают очки. Уэлч снова решил, что эти люди заслуживают еще один шанс на успех как на нынешней должности, так и на новом месте. Тип С Не живут ценностями компании, но могут набирать очки. В итоге Уэлч пришел к выводу, что эти менеджеры (пусть даже они добиваются высоких результатов, но не разделяют корпоративные ценности) должны быть уволены. В конце концов, говорит Уэлч, организация может добиться успеха, только если вся команда действует по одному сценарию. Уэлч пришел к выводу, что во многих случаях «перевоспитание» менеджера категории В и С доставляло больше неприятностей, чем приносило пользы. «Это напоминает упражнение с крутящимся колесом, — объясняет он. — Направьте категорию С в компании В или компании С, и они прекрасно справятся... Мы компания А+. Нам нужны игроки категории А. Мы можем получить любого, кто нам нужен. Проявите заботу о своих лучших кадрах. Награждайте их. Продвигайте их. Хорошо им платите. Предоставьте им массу возможностей (акции)».
|
