ЗАДАЧА ТРЕТЬЯ - РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Стратегия организации — это способ реализации стратегического видения. Стратегия — это план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Стратегия — это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всей компании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.

Стратегия компании — это, по сути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная на достижение высокой производительности и запланированных результатов. Кроме того, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретных действий стратегическое мышление и планирование — пустая трата времени.

Стратегия организации меняется со временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых в ответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтому запланировать все заранее невозможно. Сегодня во многих отраслях, особенно высокотехнологических и связанных с Internet, ситуация меняется очень быстро и требует столь же быстрой адаптации стратегии²¹. Врезка “Новая стратегия Bank One: банковские услуги через Internet” рассказывает об адаптации традиционного банка к изменившимся условиям рынка финансовых услуг и о его борьбе за лидерство в секторе банковских Internet-услуг.

Новая стратегия Bank One: банковские услуги через Internet |

| Чикагский Bank One в течение 15 лет приобрел больше сотни банков и создал националь- I | ную систему банковского франчайзинга с 1900 локальных офисов в 14 штатах. В 1999 году | Bank One создал Internet-банк, получивший название WingspanBank.com. Некоторые тради- | | ционные банки {Wells Fargo, Bank of America) уже открыли свои Internet-филиалы, чтобы | | клиенты оплачивали счета и выполняли некоторые другие банковские операции через I J Internet. Однако Bank One избрал стратегию создания совершенно самостоятельного | | Internet-банка, независимого от своего учредителя и даже конкурирующего с ним в неко- I | торых областях. WingspanBank.com работал только в Internet. |

Джон Мак-Кой, исполнительный директор Bank One, был убежден, что в данной ситуации соз-

• дание Internet-филиала материнской компании не позволяет полностью использовать возможности Internet, поскольку рынок финансовых услуг развивается слишком быстро, а разработчи-

^! ки программного обеспечения и Web-сайтов создают полнофункциональный Internet-филиал для любого банка за три месяца и какие-то 50 тыс. долл. Мак-Кой считал, что онлайновые инвестиционные фонды, брокерские фирмы, кредитные союзы — потенциальные конкуренты элек-> тронного банковского бизнеса, способные вызвать отток клиентов у традиционных банков. В 1999 году уже и сеть супермаркетов Wal-Mart объявила о своем решении приобрести небольшое сберегательно-кредитное учреждение, которое позволило бы ей оказывать разнообразные; финансовые услуги, от выдачи ссуд до эмиссии кредитных карточек.

Первоначальная стратегия развития Wingspan состояла из следующих элементы.

¹ • Разработка программного обеспечения для рассмотрения запроса клиента на выдачу ссуды с принятием решения в течение одной минуты.

: • Эмиссия кредитных карточек, обеспечивающих 5%-ную скидку в некоторых Internet-магазинах, в частности Amazon.com.

; • Бесплатный доступ к банкоматам Bank One и компенсация расходов в сумме до 5 долл. в месяц на получение наличных в банкоматах других банков (таким образом клиенты Wingspan могли получить наличные средства со своих счетов). Чтобы положить деньги на счет, клиен-: ты Wingspan должны отослать чек и заполненный бланк на почтовый адрес Wingspan в Филадельфии. Необходимость прибегать к услугам обычной почты считалась одним из трех узких мест в предоставлении банковских услуг через Internet (две другие — проблемы с получением наличных со счета и невозможность личного общения с персоналом банка).

1 • Предложение финансовых услуг (инвестирование, займы, страхование) независимых I учреждений. Клиенты Bank One имели электронный доступ только к 49 инвестиционным фондам, а клиенты Wingspan — к 7000 инвестиционных фондов. Специальная 1 функция поиска позволяла клиентам Wingspan искать в Internet варианты получения займов под самый низкий процент и получать по электронной почте информацию

о местонахождении выбранного кредитного учреждения. Клиенты Wingspan могли также проводить в Internet поиск вариантов по пяти различным видам страхования.

| • Выделение около 100 млн. долл. на продвижение Wingspan, включая баннерную рекламу, по всем США для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемости торговой марки.

(Торговая марка Wingspan продвигалась отдельно от марки Bank One, чтобы отношение кли-

j ентов к последнему, каким бы оно ни было, не повлияло на отношение к Wingspan. Менед-

\ жеры Bank One считали также, что быстрое достижение лидерства в банковских Intemet-

I услугах даст Wingspan/Bank One существенные пионерные преимущества, в том числе пре-

jj восходство над банками, позже вошедшими в отрасль. Мак-Кой полагал, что в скором вре-

(мени число Internet-банков достигнет сотни и развернется конкурентная борьба за лидерст-

1 во, и тогда преимущества будут на стороне самых крупных и сильных банков.

; • Создание Наблюдательного совета Wingspan, iBoard, в который в числе прочих должны

! войти студент, программист и домохозяйка. iBoard регулярно проводил совещания, как

? электронные, так и традиционные.

i • Услуги высокоскоростной системы обработки транзакций в режиме реального време-

' ни, поставляемые компанией Sanchez Computer Associates из Пенсильвании. Передача

* обработки транзакций в аутсорсинг Sanchez Computer Associates позволяла Wingspan \ не зависеть от сложной системы обработки данных в Bank One.

\ • Использование обратной связи с клиентами для улучшения Web-сайта и совершенствования предлагаемых услуг.

; В первые два месяца работы Wingspan привлек 75 тысяч клиентов — почти треть от об-; щей численности клиентов всех Internet-банков. Всего через Internet-филиалы традиционных банков проводят электронные операции 9,5 миллионов клиентов. Wingspan предполагал, что к середине 2000 года количество его клиентов возрастет до 500 тысяч. Bank One считал, что в течение первых нескольких лет проект будет убыточным, однако МакКой заявил: “Я верю, что это новый и перспективный вид бизнеса, и вы не пожалеете, согласившись в нем участвовать”.

Источник. Wall Street Journal, August 25, 1999, p. Al, A8.

i Реальная стратегия компании обычно отличается от запланированной, поскольку в от-| вет на изменение внешних условий одни элементы добавляются, а от других приходит-| ся отказываться.

При выработке стратегии естественно и необходимо учитывать реакцию на изменения во внешней среде. Постоянно открываются окна стратегических возможностей и требуют корректировки отдельных элементов детально спланированной стратегии". К окнам возможностей мы относим новые технологии, неожиданные маневры конкурентов, внезапное изменение покупательских потребностей и ожиданий, незапланированное увеличение или снижение издержек, слияния и приобретения ведущих отраслевых компаний, новые законы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому совершенствованию стратегии нет конца. Стратегия компании сочетает в себе уже выполняемые действия, планы менеджмента и возможные корректировки курса в связи с новыми обстоятельствами.

Обычно стратегия компании меняется постепенно и лишь в редких ситуациях радикально — тогда говорят о стратегии нарушения правил. Эта стратегия коренным образом меняет отрасль — за счет предложения принципиально нового товара или услуги (например, одноразовых фотоаппаратов и цифровых камер), изменения соотношения сил на рынке или границ отрасли. Сегодня эту стратегию широко используют розничные Internet-торговцы, пытающиеся диктовать новые правила торговли — в любом месте и в любое время, в то время как традиционные магазины могут торговать только в определенном месте и в определенное время. Однако к стратегии нарушения правил прибегают и потребители: у них есть кредитные карточки, счета в электронных банках, возможность получать ссуды через Web и совершать покупки в Internet вместо того, чтобы идти в ближайший магазин²².