Цели и критерии оценки эффективности решенийпонятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения (1) и эффективность реализации (2) управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. Существуют следующие наборы характеристик качественных показателей (критериев) оценки эффективности разработки и реализации управленческих решений: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решения, многовариантность расчетов, ориентация на передовой опыт, численность занятых в разработке решения, стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей и другие. Кроме того, комплексная оценка позволяет оперативно реагировать на отклонения критериев управленческих решений при их реализации. Такой анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе. Если два управленческих решения принесут одинаковые результаты применительно к цели организации, предпочесть следует то, которое предполагает наименьшие издержки. Если два управленческих решения предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который дает наивысшие результаты.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| · 21. Учет факторов риска и неопределенности Виды неопределенности в зависимости от причин ее появления: · количественная; · информационная; · профессиональная; · ограниченная; · внешней среды. Риск – этоОпасность негативных последствий; Предполагаемая удача (предпосылка увеличения доходов); Вероятность (угроза) потерь; Объективное явление хозяйственной деятельности; Действие в условиях неопределенности с надеждой на успех. Основные категории риска: Потери– утрата ресурсов, снижение прибыли, ущерб репутации; Потери – Обобщающий показатель риска. Расходы; Убытки– недополучение доходов, произведение расходов сверх намеченного уровня Основные черты риска:Противоречивость; Альтернативность; Неопределенность.Основные характеристики риска:Масштабы; Возможность компенсации. Источники (причины) риска:Внутренние и внешние; Неполнота знаний; Недостаток информации; Случайность; Ограниченность ресурсов; Противодействие; Проявление сил природы. Факторы риска: В нутренние: Субъективные;Объективные;Психологические; Поведенческие; Правовые; Информационные; Производственно-технологические. Внешние: Политические; Прямые; Косвенные; Социально-экономические; Научно-технические; Экологические. Критерии оценки факторов риска:Важность (сила влияния); Вероятность проявления. Классификация рисков:Чистые и Спекулятивные; Предпринимательские и Не свзянные с предпринимательской деятельностью; Производственные, Коммерческие, Инвестиционные и Финансовые; Связанные с метериальными ценностями и Не связанные с материальными ценностями; Народнохозяйственные и Локальные; Комплексные и Частные; Долгосрочные и Краткосрочные; Ретроспективные(прошлые), Текущие и Перспективные(будущие); Индивидуальные и Групповые; Умеренные, Полные и Высокие; Разумные(оправданные и Безрассудные(неоправданные); Специфические виды рисков в предпринимательстве: Рыночные; Страховые; Инновационные; Валютные; Организационные; Налоговые; Портфельные; Форс-мажорных обстоятельств; Кредитные; Ресурсные. Количественные показатели риска: Ø Величина потерь: · Абсолютная · По отношению к размеру доходов; · По отношению к величине расходов; Ø Вероятность понести потери определенной величины. Способы оценки степени риска:На основе интуиции; На основе опыта; На основе авторитетного мнения; Комплексные; С помощью количественных методов: Статистические; Экпертные; Математические. Основные критерии выбора условий риска:Сила угрозы; Возможность снижения риска собственными силами; Тенденции измерения в рассматриваемом периоде. Управление рисками – совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих предвидеть наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий. Основные области управления риском: Определение риска; Оценка рисков; Разработка мер реагирования; Контроль рисков. Задачи риск-менеджера: Обнаружение областей риска; Оценка степени риска; Разработка мер по предупреждению или снижению потерь; Принятие мер по возмещению ущерба. Основные принципы управления риском: Не рисковать многим ради малого; Думать о последствиях; Не рисковать больше, чем позволяет собственный капитал. Приемы управления рисками: Избежание риска; Снижение степени риска; Передача риска (страхование); Принятие риска. Правила управления рисками: Максимум выигрыша; Оптимальное сочетание размера выигрыша и риска; Оптимальная вероятность результата. Основные этапы разработки стратегии управления рисками: Определение целей; Выявление, анализ и оценка факторов риска; Определение приемлемого уровня риска; Разработка системы мер адаптации к рискам. Способы снижения риска:Диверсификация и дублирование; Приобретение дополнительно информации; Лимитирование расходов; Страхование; Самострахование (создание резервов); Хеджирование (создание встречных требований и обязательств); Образование венчурных компаний. Схема управленческого поведения при принятии решений в условиях риска: 1 Этап (начальный): Признание рискованной ситуации; Оценка «личной» приемлемости риска; 2 Этап: Оценка степени риска; 3 Этап: Приспособление к риску: Воздействие на внешние факторы или Использование внутренних факторов. Факторы определяющие психологию руководителя при принятии рискованных решений: Способствующие принятию рискованных решений: Тяготение к успеху; Склонность к новизне; Коллективные решения; Добровольность принятия рисков; Относительно небольшое количество лиц, занятых в реализации решений.Прецеденты успешного разрешения рискованных событий. Сдерживающие принятие рискованных решений: Принуждение к риску; Боязнь неудачи; Консерватизм; Значительное число лиц, реализующих решений; Единолично принимаемое решение. Отсутствие опыта разработки и реализации рискованных решений. | 16. Методы анализа управленческих решений Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы. Основные видысравнений, применяемые при анализе:■ отчетные показатели с плановыми показателями; ■ плановые показатели с показателями предшествующего периода; ■ отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; ■ показатели работы за каждый день; ■ сравнения со среднеотраслевыми данными; ■ показатели качества продукции данного предприятия с покаателями аналогичных предприятий-конкурентов и др. Сравнение требует обеспечения сопоставимостисравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.). Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов. Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов— сомножителей фактическими. Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие другихфакторов. Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). Функционально-стоимостный анализ (ФСА) —это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта. Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях. Далее рассмотрим приемы анализа. ■ Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов. ■ Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста иприроста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности. ■ Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные. ■ Прием динамических рядов предполагает характеристику изменений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные — для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени. ■ Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность аспространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений. | 17. Анализ объектов и субъектов управления при разработке решений Анализ как метод управления - способ изучения объекта и субъекта управления, характера их взаимодействия в управленческом процессе. Посредством анализа раскрываются признаки, свойства, отношения каждого из них в отдельности, определяются предметное содержание, механизмы взаимной связи, условия достижения цели управления. Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности. Объект управленческих решений -система отношений и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения принимаются. Управленческие решения принимаются определенными полномочными субъектами и всегда направлены на изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношений организации. Существенным фактором, влияющим на результат, является соответствие средств, применяемых субъектом управленческого решения, не только его собственным целям, но и ограничениям, свойствам и качествам объекта управления, а так же его способности адекватно реагировать на применение таких средств. Таким образом, в реализации управленческого решения, которое проявляется через активность участников и их действия приобретает значение, так называемый «порог чувствительности» или «чувствительность» управляемого на воздействия управляющего, также как и «чувствительность» управляющего на действия управляемого и правильность или неправильность его действий по отношению к запланированным и предполагаемым в данной ситуации. Не мене важным элементом является такое свойство субъекта управления как его «чувствительность» и способность «улавливать» реакции объекта управления и «реагировать», отзываться ответной реакцией на его действия. Субъект управления должен не только спланировать управленческое решение, но и организовать его так, чтобы в процессе его реализации, который обеспечивается эффективным его взаимодействием с управляемым от постановки задачи, до приемки полученного результата, между участниками установились прочные и доверительные отношения. В противном случае, достижение запланированного результата иногда просто невозможно. 18. Экспертные методы разработки управленческих решений Экспертные методы I. Экспертные методы – это методы, основанные на использовании экспертов в качестве основных источников информации относительно исследуемого объекта. II. Целью экспертного обследования может быть выработка рациональных рекомендаций по формированию или перестройке системы управления, исходя из принятых критериев эффективности, рациональных принципов управления, анализа и внедрения наиболее передовых технологий в области организации систем Экспертные оценки – количественные, порядковые, балльные оценки или другие оценки процессов и явлений, не поддающихся непосредственному измерению. Они основываются на суждениях специалистов. Сущность методов состоит в проведении экспертами интуитивно-логисеского анализа проблемы с качественной и (или) количественной оценкой суждений и последующей формальной обработкой результатов. Ситуации использования экспертных методов · При исследовании объектов, функционирование которых не поддается описанию с помощью формальных методов (неструктурированные проблемы); В условиях отсутствия полной и достоверной информации; · В условиях высокой неопределенности поведения внешней среды; При прогнозировании ситуации; В случаях недостатка времени или средств на проведение исследования; При отсутствии необходимых технических средств моделирования; В экстремальных ситуациях. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность. Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение). В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации. | 19. Коллективные методы принятия решений Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования. Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. а) большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; б) диктатора — за основу берется мнение одного лица. в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 20. Сущность и особенности метода Дельфи Метод «круглого стола» Специальная комиссия обсуждает проблему с целью согласования мнений и выработки единого решения. Недостатком метода является то, что зачастую эксперты руководствуются логикой компромисса, что иногда снижает качество принимаемых решений. Особенности и принципы экспертизы по методу Дельфи Метод Делфи, разработан О. Хелмером и Н. Делки. В методе Делфи предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой стороны. Ещё одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказывавших крайние точки зрения. Экспертизы по методу Делфи проводятся чаще всего в 4 тура. В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы. Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерная особенность метода Делфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. Основные особенности метода Делфи: анонимность суждений, обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки, обратная связь, реализуемая с помощью многотуровой процедуры. · Особенности: полный отказ от личных контактов экспертов, опрашиваемых по конкретной проблеме; · обеспечение экспертов необходимой информацией; · сохранение анонимности оценок, аргументации и критики; · обоснование ответов экспертов по запросу организаторов экспертизы; · возможность количественной оценки ответов экспертов; · несколько туров проведения экспертизы; · информирование экспертов о результатах каждого тура; · выявление оценок и мнений, отличающихся от мнения большинства; · статистическая обработка результатов. Правила «мозговой атаки» обеспечивать максимальную свободу мышления и высказывания новых идей; приветствовать любые идеи, даже если они кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей предусматривается позднее); не допускается критика; чем больше идей, тем лучше; обмен мыслями и сочетание идей. | 22. Механизм мотивации и контроля управленческих решений Механизм мотивации исполнения управленческих решений:мы уже отмечали, что отсутствие контроля и чрезмерный контроль в равной мере снижают мотивацию. Первый случай еще может быть скомпенсирован личными свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи - единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул к работе имеют лишь исполнители, но не организаторы. (Т.е. здесь лучше "пережать" на низовом уровне, но "недожать" на руководящем). Организация выполнения управленческих решений: Предприятие (учреждение); Структура предприятия; Общая обеспечивающая функция; Вид трудовой деятельности. Процесс организации выполнения решения: Доведение задач до сознания исполнителей; Подготовка исполнителей к выполнению задания; Побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. Способы формирования образа предстоящей деятельности: Афферентный. Условия:Собрания, совещания, беседы; Инструктирование; Показ образцов исполнения; Изучение документов. Эффекторный. Условия:Полнота; Гибкость; Точность; Стрессоустойчивость; Глубина. Организационный контроль– это систематический процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Контроль в менеджменте: Как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; Как принцип управления; Как завершающий процесс процедуры принятия управленческого решения. Виды контроля: Активные; Пассивный; Аналитический; Внутренний; Внешний; Государственный; Валютный; Документальный; Инспекционный и др. Формы контроля: аттестация, аудит,бюджетирование, выборка, дефектовка, диспетчеризация, досмотр, запрос, зачет, идентификация, инспекция, испытание, контроллинг, корректировка, мониторинг, надзор, опробирование, отбраковка, рейтинг, тест, цензура, фильтрация, экзамен. Стадии контроля: Предварительный (превентивный); Текущий (сопутствующий); Заключительный (по результатам). Нормативные показатели – разрабатываются в соответствии с важнейшими целями фирмы, заложенными в плане. Примеры нормативных показателей: Уменьшение брака с 15 до 3%; Повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%; Снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов. Виды нормативных показателей: Натуральные (Норма расхода материалов на единицу продукции); Стоимостные (Смета предстоящих расходов); Временные (Норма времени на производственную операцию). Подходы к контролю качества: Традиционный бюрократический контроль – понимается использование правил, предписываемая политика, иерархия власти, письменная документация, системы премирования и другие официальные механизмы воздействия на поведение сотрудников организации и оценка достигнутых результатов; Элементы бюрократического контроля: Правила и процедуры; Управленческие системы контроля; Властная иерархия. Децентрализованный контроль – основывается на ценностях, противоположных культуре бюрократического контроля (социальные ценности, традиции, общие для сотрудников воззрения и доверие, способствующее приверженности организационным целям). Сферы реализации децентрализованного контроля: Корпоративная культура; Группа равных; Самоконтроль; Отбор и социализация наемных работников. Процесс контроль – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Составляющие процессы контроля: Содержательная (что выполняется в процессе контроля); Организационная (кем и в какой последовательности осуществляется); Технологическая (как производится). Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Функции контроля: Диагностика состояния дел; Ориентирования; Стимулирования; Корректировка действий; Распространения передового опыта; Осуществление авторского надзора; Педагогической; Правоохранительной. Организация контроля: Выполнение контрольных функций должно поручаться лицами, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предположения по устранению; Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок. Методы контроля в зависимости от выполнения функций: Предварительный (используется до начала исполнения решения, позволяет определить характеристики оптимального варианта его реализации); Направляющий (применяется до начала практического осуществления решения до завершающего его этапа); Фильтрующий (применяется в разовом порядке в ходе реализации решения); Последующий или метод контроля по результатам (применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее). Стадии процесса контроля при принятии управленческих решений: Установление норм деятельности (функционирования); Сбор данных о фактических результатах; Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения; Разработка и реализация корректирующих действий. Трудности при проведении контроля: Сложность добраться до истины; Влияние обычных человеческих «слабостей»; Недостаток компетенции; Ограниченность времени для глубокого анализа; Отсутствие гражданского мужества сказать правду. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
23.Влияние стилей руководства на процесс разработки
Основные функции руководителя в процессе принятия решения:
· Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев
· Руководитель должен управлять процессом выработки решений, организуя процесс
· Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения
· Руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения
· Руководитель должен участвовать в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт
Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
Демократический стиль. Руководитель, который придерживается этого стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и активистами.
Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контрактов, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействием уговариванием, налаживанием личных контактов.
Модель Врума – Йеттона
АI. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный момент информацию.
АII. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.
СI. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
СII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.
GII. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
АI и АII – авторитарный стиль принятия решений,
CI и CII – консультативный стиль,
GII – полное участие коллектива
Типы руководителей: 1. Новаторы – поиск, внедрение нового, отсутствие страха к чему-либо, люди предприниматели 2. Энтузиасты – приверженцы новых идей, проектов, защита всего нового. 3. Рационалисты – принятие нового после глубокой проработки 4. Нейтралы – по указанию со стороны, удобны для команды 5. Скептики – сомнения по всем поводам, противодействие новому 6. Консерваторы – подобны скептикам, не признают изменений 7. Ретрограды – углубленные консерваторы, не признаю никаких законодательств, ярое отрицание нового.
| 24. Характеристика основных методов разработки сценариев
Сценарий – упорядоченная во времени и предназначенная для освещения гипотетической будущей ситуации последовательность событий, логически связанных друг с другом причинно-следственными связями. Задачи разработки сценариев: Выделение ключевых моментов развития исследуемого объекта и разработка на этой основе качественно различных вариантов динамики и Всесторонний анализ и оценка каждого из получаемых вариантов, изучение его структурных особенностей и возможных последствий его реализации. Линии поведения в сценариях: оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная
Сценарный метод – комбинация различных методов: -морфологический анализ, -экспертные, -имитационное моделирование, -«дерево решений».
Метод сценариев выполняется следующим образом:
• руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;
• одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
• специалисту, обладающему еще и литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
• созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария; составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.
В состав содержательной части рекомендуется включать:
• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;
• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;
• возможные результаты. Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР.
Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:
• большой группы людей или компаний (для нескольких сотен человек или компаний);
• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в значительной мере объединяет оценки людей);
• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей; • гуманитариев, для которых представление важнее расчетов
3.Информационное обеспечение процесса разработки управленческих решений
Коммун
|
