и центрам ответственности

Управленческий учет объективно составляет необхо­димую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предостав­ляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характе­ристиками управленческого механизма организации (пред­приятия) — его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом — и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем.

При децентрализированной системе уп­равления происходит распределение (делегирование) ответ­ственности между менеджерами в части управления, пла­нирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятель­но, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами выс­шего уровня как оптимальная? Понятно, что они попыта­ются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.

Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.

1. Менеджер структурного подразделения по сравне­нию с менеджером высшего ранга обладает большей ин­формацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получае­мая ими информация может быть даже намеренно иска­женной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать свое­временные решения, что особенно привлекательно для по­тенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собствен­ную инициативу.

4. Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий про­цесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества "дружного коллектива" при решении определенных задач.

6. Высшее управление, освободившись от бремени еже­дневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и не­достатки децентрализированной структуры управления. К ним относятся принятие необоснованных и некомпетент­ных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае несогласованности целей организации в целом и от­дельного структурного подразделения; недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов.

В современных условиях практически все руководите­ли корпораций делятся властью в гораздо большей степе­ни, чем эта делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела. Задача руководи­теля в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчи­ненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также должен соответ­ствовать целям и задачам "рыночного духа", внутрифир­менного маркетинга и способствовать активизации роли каж­дого работника в управлении.

Децентрализация — это характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем де­централизация — это не отрицание управления, а его но­вое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализо­ванному определению всех уровней управления и всех сег­ментов организации.

Организационную структуру компании можно опреде­лить как совокупность линий ответственности внутри орга­низации. Линии ответственности — это линии, показы­вающие направление движения информации. В этих усло­виях организационная структура представляет собой пи­рамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верх­ним уровням.

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охваты­вающего все структурные единицы сверху донизу и опре­деляющего места каждого подразделения (сегмента, отде­ления) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим по­нятием становится "центр ответственности". В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответ­ственности, связанных между собой линиями ответственно­сти. Как следствие, учетная система, которая в рамках та­кой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, на­копление, анализ и предоставление информации о затра­тах и результатах и позволяет оценить деятельность конк­ретных менеджеров, превращается в систему учета по цен­трам ответственности.

Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную инфор­мацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повли­ять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. При­чем руководитель центра ответственности несет ответствен­ность за процесс формирования этих показателей.

Центр ответственности представляет собой часть сис­темы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабри­каты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторо­ну. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функцио­нирования.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обоб­щении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникаю­щие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть по­казатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственно­сти. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо ус­тановить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра ответственности должны прини­мать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на пред­стоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, тех­нологии и организации производственного процесса, мето­дов переработки исходных материалов, состава выпускае­мой продукции, уровня технической оснащенности и дру­гих факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственно­сти оказывают производственная и организационная струк­туры предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их Мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официаль­но находит свое выражение в штатном расписании. Факти­чески она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по вы­полнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия мож­но выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, мат­ричная.

Линейным называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих зве­ньев предприятия строго определенным вышестоящим зве­ньям. Обычно линейная система характерна для управле­ния производственными цехами и участками предприятия.

Функциональное управление — это управление по от­дельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кад­рами, проектно-конструкторскими и технологическими раз­работками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразде­ления могут быть разные руководители по разным функ­циям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются ос­новной деятельностью по выпуску продукции, а специали­зированные функциональные подразделения (такие как от­дел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кад­ров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специа­лизации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричном подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной пробле­мы. При матричной структуре параллельно с функциональ­ными подразделениями создаются специальные органы (про­ектные группы) для решения конкретных производствен­ных задач. Эти группы формируются из специалистов от­дельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

 

 

Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ от 21.11.96 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

2. Алборов Р.А. Бухгалтерский управленческий учет.- М: Дело и Сервис, 2007 г.-224 стр.

3. Васильева Л.С., Ряховский Д.И., Петровская М.В. Бухгалтерский управленческий учет.- М.: Эксмо, 2007 г.-320 стр.

4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет.- М.: Финстатин-форм, 2005 г.

5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов.-М.: Юристь, 2003 г.

6. Карпова Т.П. Управленческий учет. - М.: ЮНИТИ, 2003 г.

7. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005 г.

8. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - М.: УРСС, 2001 г.