Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

и центрам ответственности




Управленческий учет объективно составляет необхо­димую подсистему управления организацией. Определенная специфика требований аппарата управления к предостав­ляемой для него учетной информации заключается в том, что существует проблема обратной связи между характе­ристиками управленческого механизма организации (пред­приятия) — его организацией, уровневостью, жесткостью, объемом — и вытекающими отсюда задачами и формами учетных систем.

При децентрализированной системе уп­равления происходит распределение (делегирование) ответ­ственности между менеджерами в части управления, пла­нирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятель­но, без согласования с высшим руководством оперативно принимать решения на определенную сумму денег. В связи с этим становится актуальным вопрос: какая же степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами выс­шего уровня как оптимальная? Понятно, что они попыта­ются максимизировать преимущества децентрализации над ее недостатками. В этом и состоит смысл так называемого оптимизационного подхода.

Преимущества децентрализованной структуры управления подразделениями состоят в следующем.

1. Менеджер структурного подразделения по сравне­нию с менеджером высшего ранга обладает большей ин­формацией о местных условиях. Для централизованного принятия решения имеющаяся информация может быть не вполне достаточной и объективной. Более того, получае­мая ими информация может быть даже намеренно иска­женной.

2. Менеджеры подразделений могут принимать свое­временные решения, что особенно привлекательно для по­тенциальных заказчиков.

3. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, если они могут проявить собствен­ную инициативу.

4. Наделение менеджеров структурных подразделений полномочиями и ответственностью способствует развитию управленческого таланта. Ценен не только обучающий про­цесс, но и накопленный на ошибках опыт.

5. Небольшие подразделения имеют преимущества "дружного коллектива" при решении определенных задач.

6. Высшее управление, освободившись от бремени еже­дневных решений, может сконцентрировать свое внимание на стратегическом развитии всей организации.

При организации управленческого учета во внимание необходимо принимать не только преимущества, но и не­достатки децентрализированной структуры управления. К ним относятся принятие необоснованных и некомпетент­ных решений, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом, что происходит в случае несогласованности целей организации в целом и от­дельного структурного подразделения; недостатка информации, по которой менеджеры структурных подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности ее сегментов.

В современных условиях практически все руководите­ли корпораций делятся властью в гораздо большей степе­ни, чем эта делали их предшественники. Административно-командная модель управления устарела. Задача руководи­теля в настоящее время состоит в том, чтобы определить стратегическое направление, заручиться согласием подчи­ненных, дать им деньги и полномочия и оставить их в покое. При этом внутрифирменный учет также должен соответ­ствовать целям и задачам "рыночного духа", внутрифир­менного маркетинга и способствовать активизации роли каж­дого работника в управлении.

Децентрализация — это характеристика отношений между руководителями различного уровня в управленческой иерархии организации. Вместе с тем де­централизация — это не отрицание управления, а его но­вое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализо­ванному определению всех уровней управления и всех сег­ментов организации.

Организационную структуру компании можно опреде­лить как совокупность линий ответственности внутри орга­низации. Линии ответственности — это линии, показы­вающие направление движения информации. В этих усло­виях организационная структура представляет собой пи­рамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верх­ним уровням.

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охваты­вающего все структурные единицы сверху донизу и опре­деляющего места каждого подразделения (сегмента, отде­ления) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим по­нятием становится "центр ответственности". В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответ­ственности, связанных между собой линиями ответственно­сти. Как следствие, учетная система, которая в рамках та­кой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, на­копление, анализ и предоставление информации о затра­тах и результатах и позволяет оценить деятельность конк­ретных менеджеров, превращается в систему учета по цен­трам ответственности.

Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную инфор­мацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повли­ять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Центр ответственности — это сегмент организации, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. При­чем руководитель центра ответственности несет ответствен­ность за процесс формирования этих показателей.

Центр ответственности представляет собой часть сис­темы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабри­каты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторо­ну. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функцио­нирования.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обоб­щении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникаю­щие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть по­казатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственно­сти. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

- для каждого центра ответственности необходимо ус­тановить формы внутренней отчетности;

- менеджеры центра ответственности должны прини­мать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на пред­стоящий период.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, тех­нологии и организации производственного процесса, мето­дов переработки исходных материалов, состава выпускае­мой продукции, уровня технической оснащенности и дру­гих факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственно­сти оказывают производственная и организационная струк­туры предприятия.

Производственная структура предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их Мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура предприятия официаль­но находит свое выражение в штатном расписании. Факти­чески она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по вы­полнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной структуры предприятия мож­но выделить следующие формы организации управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, мат­ричная.

Линейным называют управление "по вертикали", при котором имеет место прямое подчинение нижестоящих зве­ньев предприятия строго определенным вышестоящим зве­ньям. Обычно линейная система характерна для управле­ния производственными цехами и участками предприятия.

Функциональное управление — это управление по от­дельным функциям (финансами, снабжением, сбытом, кад­рами, проектно-конструкторскими и технологическими раз­работками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразде­ления могут быть разные руководители по разным функ­циям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются ос­новной деятельностью по выпуску продукции, а специали­зированные функциональные подразделения (такие как от­дел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кад­ров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специа­лизации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричном подходе к организации управления большое значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной пробле­мы. При матричной структуре параллельно с функциональ­ными подразделениями создаются специальные органы (про­ектные группы) для решения конкретных производствен­ных задач. Эти группы формируются из специалистов от­дельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

 

 

Список использованной литературы

1. Федеральный закон РФ от 21.11.96 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

2. Алборов Р.А. Бухгалтерский управленческий учет.- М: Дело и Сервис, 2007 г.-224 стр.

3. Васильева Л.С., Ряховский Д.И., Петровская М.В. Бухгалтерский управленческий учет.- М.: Эксмо, 2007 г.-320 стр.

4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет.- М.: Финстатин-форм, 2005 г.

5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов.-М.: Юристь, 2003 г.

6. Карпова Т.П. Управленческий учет. - М.: ЮНИТИ, 2003 г.

7. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005 г.

8. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - М.: УРСС, 2001 г.

 
 
 







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 623. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2021 год . (0.003 сек.) русская версия | украинская версия