Статистика коммерческой работы

Предположим, Ваш отдел продаж укомплектован кадрами. На что в первую очередь нужно обратить внимание, чтобы понять, насколько эффективно работает отдел продаж?

Самое время вспомнить еще два ключевых принципа профессионального управления продажами.

Из 10 или даже 19 из 20 менеджеров по продажам, предоставленных самим себе, не могут вести продажи более чем на 20–30 % возможной интенсивности.

Значит, интенсивность их работы составляет одну третью, а то и одну пятую часть от того, что требуется.

Большинство менеджеров по продажам сами не могут заставить себя работать с должной интенсивностью. Необходимую интенсивность работы менеджеров по продажам могут обеспечить только руководители продаж.

Получается, что причина низких результатов у большинства менеджеров по продажам не столько в том, что они недостаточно квалифицированно проводят переговоры, сколько в том, что они делают слишком мало звонков и встреч! Поэтому статистику работы сотрудников – сколько они делают первых и повторных звонков, первых и повторных встреч и какой «выхлоп» идет от этих звонков и встреч – нужно отслеживать постоянно. Для этого есть специальная отчетно-контрольная форма – «Статистика коммерческой работы».

В эту форму каждый сотрудник отдела продаж утром каждого рабочего дня вносит результаты своей коммерческой работы за предыдущий день. При этом должны быть отражены следующие ключевые моменты.

• Сколько за предыдущий день было сделано первых («холодных») звонков?

• Сколько было назначено первых встреч?

• Сколько было проведено первых встреч?

• Сколько было сделано повторных звонков?

• Сколько было назначено и проведено повторных встреч?

• Сколько было подготовлено и отправлено коммерческих предложений?

• Сколько было выставлено счетов?

• Сколько было получено оплат?

 

В «Статистике коммерческой работы» отображается небезызвестная «воронка продаж»: видно, сколько производится первичных контактов с Клиентами, как идет отсев Клиентов на разных этапах и сколько оплат имеется в итоге. На основе этих соотношений можно рассчитать, сколько первичных контактов с Клиентами в среднем должен совершать каждый из сотрудников, чтобы получить требуемое количество оплат.

Сравнив статистику коммерческой работы разных сотрудников, можно увидеть, на каком этапе происходит сбой у того или иного коммерсанта. Исходя из этого принимаются решения о том, какие действия нужно предпринять, чтобы исправить сбои и повысить эффективность работы каждого менеджера по продажам. Ключевой признак: отсев Клиентов с одного этапа на другой у данного сотрудника значительно выше (в процентном отношении), чем у других сотрудников команды.

Предположим, данный сотрудник очень активен, у него много «холодных» звонков и назначенных первых встреч. Но большинство назначенных им первых встреч не происходят, «слетают». К примеру, другие сотрудники команды из десяти назначенных первых встреч проводят восемь-девять. А этот сотрудник – не более трех. В чем проблема?

Проблема, скорее всего, в том, что сотрудник не заинтересовывает Клиента, когда назначает с ним встречу. Вспомним цели первого «холодного» звонка.

• Во-первых, выйти на ключевое лицо Компании-заказчика – одного из сотрудников этой Компании, с которым Вы можете вести переговоры по интересующему Вас вопросу.

• Во-вторых, познакомиться с ним по телефону, представиться – имена и должности должны быть названы с обеих сторон.

• В-третьих, заинтересовать Клиента.

• И в-четвертых, назначить с ним встречу.

Как раз на третьем этапе и происходит сбой. А ведь вся суть первого разговора по телефону – в том, чтобы заинтересовать Клиента и не удовлетворить его интерес. Заинтриговать – и не раскрыть интриги. Благодаря этому Клиент сам хочет встречи с Вами, чтобы удовлетворить свое любопытство.

Если не заинтересовывать Клиента, все равно можно назначить встречу. Прижать Клиента к стенке, чтобы он не смог Вам отказать. Беда в том, что Клиент соглашается на встречу формально, – никакого желания встречаться у него нет. Такие встречи срываются по любому поводу или вообще без повода.

Как помочь сотруднику в этой ситуации? Эффективнее всего будет наставничество. Руководитель отдела продаж садится вместе с сотрудником у телефона. И они начинают делать «холодные» звонки поочередно, разбирая затем каждый разговор по схеме: «Что получилось хорошо. Что можно было сделать лучше. Что отметил для себя». Потом, когда становится ясно, где именно в работе сотрудника происходит сбой, наставничество переходит в режим жесткой дрессуры. Сотрудник раз за разом делает «холодные» звонки, а руководитель пресекает неправильные действия и вырабатывает в нем правильные.

Рассмотрим другой вариант. Судя по статистике, сотрудник проводит много встреч, в основном повторных. При этом почти нет выставленных коммерческих предложений, совсем нет счетов и оплат. В чем проблема?

По-видимому, данный сотрудник просто-напросто не делает Клиентам конкретных предложений и тем более не дожимает сделки. Он не продает Клиентам, а тусуется с ними. Причина этого – банальная коммерческая трусость. Сотрудник боится что-то предлагать, тем более боится дожимать сделку: вдруг откажут? Но если не делать предложений, тусоваться с Клиентом можно вечно – толку не будет.

Как быть руководителю отдела продаж в такой ситуации? Могу предложить эффективное лекарство из собственного опыта. Необходимо вызвать сотрудника вместе с его рабочими документами для отчета о том, что происходит с его Клиентами. С его слов составляется список Клиентов, которые находятся в достаточно плотной проработке и с которыми можно провести переговоры с реальными шансами на успех. После чего следует приказать этому сотруднику в течение двух ближайших рабочих дней назначить встречи на «дожим» (с личным участием самого руководителя продаж) со всеми этими Клиентами. Встречи могут назначаться как на ближайшие дни, так и позже, например через неделю. Если же к утру третьего дня с тем или иным Клиентом из списка не назначена встреча на «дожим» – этот Клиент немедленно передается другим сотрудникам.

Так Вы демонстрируете, что коммерческая трусость в Вашей команде не поощряется. Если коммерсант настолько боится Клиента, что даже не может назначить встречу с ним для своего руководителя, – Клиент будет немедленно передан другому коммерсанту, которому и достанется процент от сделки с этим Клиентом, если контракт будет заключен.

Таким образом, с помощью «Статистики коммерческой работы» мы можем понять, где происходит сбой в работе наших сотрудников, и помочь им его исправить.

Однако, как мы выяснили, проблема не только в том, что менеджеры по продажам теряют эффективность на каком-то этапе коммерческой работы. Проблема – в низкой активности коммерсантов, слишком малой интенсивности коммерческой работы. Другими словами, проблема заключается прежде всего в том, что коммерсанты слишком мало делают звонков и проводят встреч. А значит, одной статистики коммерческой работы недостаточно. Нужны нормативы, с которыми мы будем сравнивать эту статистику, чтобы определить, какую интенсивность работы можно считать достойным результатом, а какую – нет.

Разумеется, эти нормативы будут зависеть от схемы, по которой ведется работа с Клиентами. Возьмем для примера следующую достаточно распространенную схему коммерческой работы.

• Отдел продаж работает с Клиентами, находящимися в том же городе, в котором расположен офис отдела продаж.

• Активные продажи ведутся в основном на встречах, при выезде к Клиентам.

• Встречи с Клиентами проводятся в разных районах города.

• Каждая встреча продолжается от получаса до двух часов, в среднем час. (При достаточно продолжительных встречах можно вести «глубокую вспашку» Клиентов: делать им серьезные предложения на крупные суммы.)

Что в этом случае является хорошей статистикой коммерческой работы, а что – приемлемой?