Глава 4. Шаги трансформации

Шаг первый — осознание и принятие решения о трансформации. Основные проблемы в осознании. Первая и главная — это принятие следствия постулата Деминга «98/2».

Вторым шагом, по крайней мере у нас в компании, были тренинги по групповой работе. Все люди фирмы, вплоть до водителя, прошли такие двухнедельные тренинги. В результате появилась базовая культура групповой работы, в том числе представление о ведении дискуссии, о методах групповой генерации идей и помощи команды в обсуждении предложенных идей. Появились некоторые умения, в частности, слушать и слышать, определять дефекты в коммуникациях, а также некоторые базовые знания по основам управления и определенным закономерностям поведения людей.

Йонас Риддерстрале, Кьелл А. Нордстрем «Караоке-капитализм»: «При решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые».

Основополагающе поведение первого лица особенно критично, иначе атмосфера обучения может замениться «страхом несоответствия». От такого человека ожидать сопричастности, вовлеченности в трансформацию будет уже трудно.

Третий шаг — выработка первых практических мер трансформации на прикладном менеджерском уровне. Чем заменить те методы и способы руководства, от которых отказывается первое лицо? Отказ от директивного планирования. А чем его заменить в практическом плане? Ведь некие ориентиры все равно должны быть. Тогда план как инструмент прогноза надо оставлять, но он должен быть лишен своей власти: план не директива, а ожидание фирмы. Неисполнение плана не является ни его нарушением, ни нарушением вообще, это просто источник информации о том, как идет бизнес, для размышлений, для корректировки политик, способов и методов действия, наконец, для корректировки сметы расходов.

Отказ от системы аттестации и вообще всех методов оценки людей. Еще более пагубное воздействие способна оказывать на человека система аттестации, которая вообще лишена какого-либо позитивного содержания и порождает лишь обиды и конфликты. Чем заменить систему оценок и аттестации? Оказывается, что их заменой может быть мониторинг результатов деятельности человека опять же для получения информации для совершенствования его деятельности.

Еще более сложная задача— определиться в вопросе о том, что значит вести себя по-новому? Для нас важен коучинг как метод общения наставника с подопечным, как метод помощи ему.

Четвертый шаг — вовлечение людей фирмы в процесс трансформации. Решается она главным образом обучением философии Деминга, последовательным разъяснением всех ее положений.

Нужно прямо сказать, что начали эту работу мы неудачно — первые высокопрофессиональные лекции о всеобщей системе качества, о принципах Деминга, о методах постоянного совершенствования деятельности фирмы дали не просто нулевой результат, а скорее отрицательный. Люди не были готовы воспринимать новые для них идеи и взгляды, потому что не понимали конечной цели начатой работы. Только после того, как были сформулированы видение фирмы и цели трансформации, а среди них в качестве одной из главных — наиболее полное удовлетворение ожиданий самих сотрудников от работы в компании, люди стали слушать и слышать.

Наибольшее сопротивление оказывается внедрению системы постоянного совершенствования бизнес-процессов. Дело в том, что указанная работа, по своей сути управленческая деятельность, но, как известно, далеко не все люди готовы заниматься менеджментом, особенно требующим творческого подхода и самоотдачи.

Джозеф Г. Бойетт» Джимми Т. Бойетт «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления»: «...люди не сопротивляются своим собственным идеям».

Пятый шаг — построение системы работы по совершенствованию бизнес-процессов. Мы начали двигаться в направлении получения сертификата качества, но очень скоро поняли, что путь подготовки к сертификации ничего общего не имеет с построением альтернативного менеджмента. Он не просто уводит в сторону, он реально препятствует трансформации фирмы, ориентируя ее не на изменение по существу, а на представление соответствующих показателей.

Очень важно устранить страхи. Сам подход, основанный на поиске того, что мешает в системе, уничтожает страх:

• выявляется, что не так, а не кто виноват;

• дефекты не повод к обвинению, а точка отсчета для совершенствования.

Глобальное распространение и движение в области системы БП — это критическая точка, при достижении которой риск остановки или возврата к прошлому практически исчезает. Одновременно появляется вдохновляющее ощущение очередного шага к трансформации и реального продвижения к образу фирмы нового типа,

Шестой шаг — декларация о том, что фирма начинает внедрять новую систему менеджмент и доведение до всех сотрудников его базовых принципов, прежде всею, отказ от идеи наказания. Без этого невозможно будет вовлечь людей в новую для них работу, где высок риск несоответствия новым задачам. Необходимо, чтобы люди освободились от страха. Хорошо видно, что этот шаг надо было бы сделать ранее — он должен быть третьим, но понимание этого пришло позже.

Седьмой шаг — создание бюджетной системы как замены директивного планирования, которое является одной из смертельных болезней: ориентация на количественные показатели при оценке деятельности людей. Бюджет, в свою очередь, эго система согласования доходов и расходов фирмы, оптимальная для достижения ее целей. Главная цель — измерение экономической эффективности фирмы в целом, по направлениям деятельности, в том числе но системе привлечения и обслуживания клиентов, внутреннего обслуживания и эффективности бизнес-процессов.

Восьмой шаг — создание системы работы с поставщиками. Он как бы находится вне зависимости от того, что уже сделано внутри фирмы, ведь, строго говоря, такую систему можно выстраивать и до начала преобразований в компании. Однако, скорее всего, такие попытки были бы обречены на неудачу из-за ментальной неготовности людей фирмы создавать новые отношения с поставщиками.

Девятый шаг — создание проектной системы. Мы считаем, что, не добившись порядка в текущих операциях, браться за инновации — дело преждевременное, поскольку людям постоянно придется отвлекаться на решение текущих проблем и «пожаров», у них все время будет уходить на выполнение повседневных функций, ведь, как хорошо известно, работа занимает все часы, отведенные для нее. В принципе, возможны разные варианты проектной системы:

• путь первый — создание отдела исследований и разработок,

• путь второй — создание проектной среды.

Десятый шаг – система предложений.

Одиннадцатый шаг — первые шаги к реальному воплощению идеи «пожизненного найма». Если вначале это была, пусть и весьма ответственная, но декларация, то этот шаг являлся практической реализацией данной декларации и был вызван стремлением помочь человеку, который в силу тех или иных причин не вписывался в деятельность компании, изменить поведение, предоставить ему возможность найти себя в фирме. Первое, что в этом плане было предпринято, это оказание помощи в выработке личной программы коррекции поведения. Основной метод такой помощи — коучинг. Если ничего не помогает, то тогда договорились о том, что предоставляем человеку последний шанс, если он берет поручительство у коллег, то остается в фирме, если ни один человек в компании не готов выступить его поручителем, то это означает, что коллектив ему не доверяет. Думается, что после такой оценки своего поведения, человек сам примет решение об уходе.

Двенадцатый шаг — учреждение лидерства как новой миссии менеджмента.

Тринадцатый шаг—создание ноной, качественно отличающейся от существовавшей, системы мотивации. Речь идет о переходе на систему бонусов. Когда пришла такая идея? После того как в одной из книг по японской системе управления прочитали, что на японских предприятиях зачастую бонус составляет до 100% годового заработка человека, но выплачивается лишь при условии активного участия человека в развитии бизнеса.

Сейчас мы обдумываем возможности использования сбалансированной системы показателей в духе работ Каплана и Нортона, Как известно, они рассматривают четыре направления деятельности компании (перспектив, как говорят авторы этой концепции), показатели которых важно балансировать, — это удовлетворенность персонала, качество бизнес-процессов, удовлетворенность потребителя и финансовые результаты- Баланс сам по себе, видимо, очень важен, поскольку речь идет всегда о распределении ограниченных ресурсов.

Но есть несколько обстоятельств, которые пока нас сдерживают. Прежде всего, в систему сбалансированных показателей в явном виде не включены поставщики, А наш опыт показывает, что они играют огромную, а иногда и решающую роль в рыночном успехе компании. Кроме того, формулировки значений целевых показателей в этой концепции часто выглядят как «произвольные числа». А мы знаем и по опыту, и по многократным высказываниям Деминга, сколь опасны такие числа для менеджмента, да и для сотрудников. Лукавые цифры часто ведут в ловушки и тупики. Наконец, мы видим еще и опасность такою рода, как детерминированный подход к вероятностному миру. Это значит, что опасно относиться к числам, как к абсолютно точным величинам, когда на самом деле мы знаем лишь их некоторые статистические оценки, да еще и при не всегда известных законах распределения. А это — ложная трактовка.