Обзор проекта предварительной разработки стратегий для крупного производственного предприятия, специализирующегося на выпуске труб, с численностью персонала около 1000 человек.

Предприятие было организовано более 30 лет назад, акционировано в 1994 году.

Предпосылками для разработки стратегий послужили:

- Падение чистой прибыли за последние 2 года с 14% до 4%.

- Ухудшение эффективности оборотного капитала за те же 2 года в 2 раза.

- Полная амортизация производственных фондов, их моральное устаревание.

Задание на консультирование включало диагностику существующей ситуации, оценку возможностей развития предприятия, предварительную проработку мероприятий по оптимизации предприятия.

На основании интервью с постоянными покупателями предприятия, технологами, статистической информации отрасли, рынок потребителей был определен как достаточно емкий, с тенденцией изменения покупательских предпочтений к продукции лучшего качества, основными факторами, определяющими для покупателя выбор поставщика, ранжированными по убыванию веса: качеством продукции, надежностью (ритмичностью) поставок, предоставлением отсрочки платежа.

Отсюда был сделан вывод о целесообразности сохранения прежней специализации предприятия с ориентацией на снижение издержек и повышение качества продукции.

Анализ потенциала предприятия показал значительное несоответствие всех его факторов требованиям рынка.

Для обеспечения выживания предприятия и его последующего развития были рекомендованы следующие меры:

- техническое перевооружение предприятия;

- реструктуризация предприятия.

Техническое перевооружение предлагалось осуществить с помощью специализированного консультационного агентства. Наработки по привлечению инвесторов имелись у самого предприятия.

Основные направления реструктуризации были определены консультантом дальнейшим исследованием внешних и внутренних взаимодействий предприятия. Такими направлениями явились:

- Перестройка старой системы управления предприятием. Перераспределение информационных потоков с нескольких высших руководителей на руководителей подразделений. Выработка критериев оценки работы подразделений на основе приносимого ими экономического эффекта. Делегирование полномочий. Перераспределение ответственности за тактические решения на уровень подразделений, высвобождение времени руководства для решения стратегических задач.

- Создание служб финансового планирования и финансового контроля на предприятии, постановка рыночного бухучета, позволяющего контролировать финансово-экономическую ситуацию в режиме реального времени.

- Создание отдела маркетинга, разработка маркетинговых стратегий по распределению товара и стимулированию его продвижения, исследованию рынка и контролю адекватности предприятия рыночным требованиям.

- Переориентация сбыта с работы только с посредниками на проработку организации собственных складов в регионах основных потребителей. Увеличение доли продаж за деньги по сравнению с долей бартерных операций.

- Организация управления товарными запасами на основе плана и прогноза сбыта, маркетинговых стратегий.

- Создание автоматизированной информационной системы, закрепляющей информационные потоки и новые технологии в жесткую схему.

- Разработка новой кадровой политики, позволяющей привлекать квалифицированные кадры, ориентированные на рыночный стиль работы.

Экономический эффект от проведения предложенных мероприятий оценивался как отрицательный в краткосрочном плане (значительные затраты на техническое перевооружение, затраты на реструктуризацию), и положительный - в долгосрочном (соответствие продукции запросам рынка, экономичность новой структуры, оперативность реагирования на изменение рыночной ситуации).

Оплачиваемое время консультанта на выполнение задания составило 2 недели.

Рекомендации были приняты руководством предприятия в предложенном виде.