Ограничьте количество целей

Согласно большинству исследований идеальное количество целей, на котором могут сосредоточиться лучшие работники, – от трех до пяти^[51]. Вам нужно ограничить количество целей перед вашими работниками и попытаться определить несколько главных действий, которые окажут наибольшее влияние и дадут самые необходимые результаты. Как только эти цели будут поставлены, они должны быть записаны, чтобы их можно было часто использовать для сравнения фактического поведения с заданным.

Часто постановка целей считается бумажным занятием – неизбежным злом, нужным для выполнения работы. Когда это сделано и графы с обозначением целей заполнены, работники уходят и делают что хотят до приближения процедуры оценки работы. При постановке целей за одну минуту имеется в виду философия, согласно которой вы все время должны иметь цели под рукой. Нужно, чтобы цели можно было прочесть за минуту, для чего объем текста, излагающего их, не должен превышать 250 слов.

Хорошие цели – это УМНЫЕ цели

Хотя большинство менеджеров соглашаются с важностью постановки целей, все же многие из них не находят времени, чтобы четко обсудить цели со своими работниками и записать их. В результате их люди имеют тенденцию попадать в «ловушку деятельности», когда они заняты какими-то делами, но не обязательно нужными. Чтобы сосредоточиться на том, что является важным, вы должны поставить перед своими подчиненными УМНЫЕ цели. В английском языке слово УМНЫЕ (SMART) является акронимом для самых важных факторов при постановке целей, которые нужно достичь:

S (Specific and measurable) – конкретные и измеримые. Вы никогда не говорите никому: «Хочу, чтобы ты исправился». Нужно говорить конкретно, определив область, которая нуждается в улучшении, определив, как выглядит хорошая работа. Конкретность пожелания подкрепляет старый афоризм: «Если вы не можете измерить что-либо, вы никогда не сможете достигнуть этого». Поэтому цели, которые вы ставите перед своими работниками, должны быть конкретными, наблюдаемыми и измеримыми. Если кто-нибудь скажет: «Но ведь моя работа не может быть измерена», – предложите вообще не делать ее, чтобы увидеть, чего будет не хватать.

М (Motivating) – мотивирующие. Не всякая работа, которая по ручается работнику, будет для него сверхувлекательной, но наличие мотивирующих целей помогает ее выполнению. Иногда всем людям нужно знать, почему данная задача является важной. Слово «почему» объясняет, как задача, порученная работнику, связана с выполнением общей задачи работы, с целями и задачами подразделения, отдела, организации и потребителей. Это проясняет, как конкретная задача поддерживает более высокий уровень результатов. Люди хотят знать, что делают важное дело. Это и есть мотивация.

A (Attainable) – достижимые. Некоторые считают: для того чтобы мотивировать людей, нужно ставить перед ними недостижимые цели. Реально мотивирует людей наличие умеренно трудных, но достижимых целей. Это доказывается снова и снова версией старой игры с бросанием колец. Людей приглашают набрасывать кольца на шест с любого расстояния, которое они выберут. Исследователи выяснили, что немотивированные люди становятся либо слишком близко к шесту, где цель легко достижима, либо слишком далеко, где шансы на успех минимальны. Люди, которые ставят себе слишком легкие либо слишком трудные цели, не хотят, чтобы их судили или считали ответственными. Люди, добивающиеся высоких результатов, судя по классическим исследованиям мотивации достижений, проведенным Дэйвидом Макклелландом, находят наиболее благоприятную дистанцию путем экспериментирования^[52]. Если они бросают кольца с определенного места и попадают в большинстве бросков, они отодвигаются. Почему? Потому что это очень легкая цель. Если они промахиваются в большинстве бросков, они придвигаются к шесту. Почему? Потому что задача слишком трудная. Макклелланд выяснил, что люди, достигающие высоких результатов, любят ставить умеренно трудные, но достижимые цели, т. е. цели, которые требуют от них усилий, но не невозможные. Вот это мы и называем достижимостью целей.

R (Relevant) – значимые. Как мы отметили выше, мы верим в правило 80/20. 80 % достижений, которые вы ожидаете от людей, происходят от 20 % деятельности, в которой они заняты. Поэтому цель является значимой, если она относится к тем 20 % деятельности, которые существенны в общем результате.

T (Trackable and time-bound) – отслеживаемые и ограниченные во времени. Как менеджер, вы хотите иметь возможность поощрить продвижение в правильном направлении или исправить неподходящее поведение. Для этого вы должны иметь возможность часто измерять или высчитывать выполнение работы, а это означает, что вам нужно создать какую-нибудь систему, фиксирующую текущий результат работы. Вам нужно также ставить промежуточные цели, чтобы вы могли поощрить успехи работников по ходу дела. Это подразумевает повседневное обучение. Если цель состоит в завершении отчета к 1 июня, то шансы на получение приемлемого, даже выдающегося отчета возрастут, если менеджер будет требовать представления промежуточных отчетов. Помните, что хорошее выполнение – это путь, а не пункт назначения. Пункт назначения – это цель. Менеджеры должны направлять этот путь, такая их деятельность лишь усилит позиции партнерства ради лучшего выполнения работы.