Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.

Следует ожидать, что многие люди в организации не понимают необходимости преобразований; они прекрасно себя чувствуют, выполняя текущую работу. В результате у них возникают вопросы информационного характера, и скорее всего они будут задавать вопросы типа: Что за преобразования? Зачем они нужны? Чем плохо то, что есть сейчас? Насколько нужны организации эти преобразования и как быстро?

Вероятнее всего, лица, затеявшие преобразования, были недовольны каким-нибудь недостатком в существующем положении дел или озабочены возможностью, которая будет утеряна, если продолжать все по-старому. Этот дух неудовлетворенности нынешним положением дел должен разделяться и ощущаться теми, кого просят измениться.

Предположим, что руководитель пытается передать свое конкретное представление о необходимых изменениях в компании сотрудникам. Здесь он совершает ошибку, поскольку предварительно не продемонстрировал, что существующее положение вещей не может более продолжаться. Инерция существующего положения вещей окажется, скорее всего, слишком сильной, и те самые люди, сотрудничество с которыми нужно руководителю, гораздо менее охотно примут ту картину будущего, которую руководитель хочет создать. Как сказал Джон Мэйнард Кейнс:

Трудность заключается не столько в разработке новых идей, сколько в отказе от старых.

В описанном выше примере о взыскании денег на поддержку детей главная трудность состояла в том, чтобы заставить родителей-опекунов и окружных клерков поделиться своими историями о разочаровании и беспомощности, которые они испытывали, пытаясь разыскать родителей-неплательщиков и обеспечить сбор денег на содержание детей, используя только перо и бумагу. Если бы окружные клерки не ощутили, как нарастает неудовлетворенность, они вряд ли захотели бы освоить новую компьютерную систему и приспособиться к новым способам работы только потому, что это предписано федеральными законодателями.

Создавая почву для преобразований, помните: один из лучших способов вовлечь служащих – открыть им доступ к информации и затем попросить всех работников организации на всех ее уровнях сказать вам, почему, по их мнению, организация нуждается в преобразованиях. Попросите людей сообщить, почему, по их мнению, организация нуждается в преобразованиях, даже если вы считаете, что уже знаете ответы. Этим вы придадите большую убедительность вашему обоснованию преобразований в глазах людей, поскольку они сами выдвинут его. В результате участия в подготовке почвы для преобразований люди с гораздо большей вероятностью смогут отказаться от существующего положения вещей.

Вспомним пример, который мы привели в главе 4 «Главное – это наделение властью». Ken Blanchard Companies потребовалось осуществить целый ряд преобразований в результате экономического спада, последовавшего за террористическими атаками 11 сентября 2001 г. Руководители поделились обширной информацией с работниками организации, относящейся к запланированным доходам, текущим издержкам и цифрам, характеризующим безубыточную работу. Это поставило людей лицом к лицу с реальностью и обеспечило понимание того, что «вести бизнес как обычно» больше не было никакой возможности. Затем руководители опросили сотрудников, что будет, если все останется как есть. Сотрудники ясно заявили, что в этом случае само существование компании ставится на карту. В результате участия в формулировании причин для изменений сотрудники выдвинули ряд предложений по сокращению расходов, даже когда эти предложения не соответствовали их собственным интересам.

Стратегия 3: предвидьте будущее
Результат: вдохновляющее видение

Третья стратегия лидерства – «Предвидьте будущее» – соотносится как с информационными, так и с личными вопросами. Как сказано в книге Притчей Соломоновых (29:18): «Без откровения свыше народ необуздан».

Когда руководители предвидят будущее, они создают вдохновляющую картину, которая мотивирует людей в организации и раскрывает их силы и возможности. Эта стратегия лидерства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причина № 5

5. Убедительная картина ожидаемого результата, которая вдохновила бы работников предприятия, не была разработана и/или сообщена.

В главе 2 «Сила видения» мы охарактеризовали важность убедительной картины будущего для организации, картины, которая воодушевляет и волнует людей, заставляя их стремиться к ней. Когда рассматриваются преобразования на уровне организации, то всегда важно пересмотреть картину будущего организации, чтобы дать разумное обоснование для этих преобразований. Иногда это может означать изменение видения организации или создание нового, как это произошло, например, когда Луис Герстнер стал во главе компании IBM. Новая убедительная картина, обрисовывающая ситуацию, когда будут осуществлены предлагаемые преобразования, должна поддержать образ будущего организации, включая ее цель и ценности.

Процесс, который используется для создания видения (как для всей организации, так и для конкретной инициативы по изменениям), – один и тот же. Этот процесс был подробно описан в главе 2. Как отмечали Кен Бланшар и Джесси Стоунер в своей книге «Полный вперед! «(«Full Steam Ahead: Unleash the Power of Vision in Your Company and Your Life»), процесс, который вы используете для создания видения, столь же важен, как и само видение^[66]. Иными словами, если люди вовлечены в процесс преобразований и чувствуют, что это их видение (а не какие-то устаревшие слова на выцветшем плакате), они с большей вероятностью увидят себя частью будущей организации. Когда это происходит, люди с большей вероятностью покажут стойкость, необходимую в трудные времена, которые неизбежно сопровождают преобразования.

Вовлечение людей в создание видения – главный способ помочь им разрешить проблемы личного характера, которые они испытывают во времена преобразований. Чем больше вы сможете вовлечь людей в процесс создания видения, тем более вероятно, что они захотят стать частью будущей организации. Им необходима возможность увидеть себя в этой картине будущего, и тогда она будет вдохновлять их.

В вышеприведенном примере о поддержке детей команда руководителей, которые занимались управлением изменениями, отвечала за создание первоначального чернового наброска картины желаемого будущего. Поскольку в то время не существовало детальной картины программы поддержки детей в штате, способной послужить образцом, им пришлось создать такую картину для всей программы, а не только для проекта внедрения электронной системы поиска. Затем черновые разработки были переданы окружным клеркам по всему штату, и их попросили внести свои дополнения. В результате была создана согласованная картина, которая оказалась убедительной для большинства тех, кто должен был участвовать в преобразованиях:

Программа помощи детям для нашего штата улучшит положение детей, обеспечив финансовую стабильность их семьям и предложив услуги высшего качества в рамках признанной в масштабах государства совершенной модели взыскания средств на поддержку детей.

Конечно, небольшая группа руководителей могла бы выступить с этими словами, однако предоставление окружным клеркам возможности внести предложения обеспечило понимание и принятие этой картины будущего.

Стратегия 4: экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность
Результат: общие усилия и согласованная инфраструктура

Четвертая стратегия управления изменениями – «Экспериментируйте, чтобы закрепить согласованность» – соответствует вопросам личного характера и вопросам, связанным с осуществлением изменений.

Когда руководители вовлекают других в планирование и экспериментирование, тем самым они поощряют стремление к сотрудничеству и помогают построить инфраструктуру, нужную для поддержки преобразований. Стратегия экспериментирования, направленного на обеспечение согласованности, отвечает следующим причинам, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причины № 6, 7, 8 и 9