Стремление к новому

Стив Джобс был убежден: невозможно разработать новый продукт, опираясь на мнение участников фокус-групп, – во всяком случае не тогда, когда пытаешься создать нечто поистине оригинальное. Он любил цитировать Генри Форда, который сказал однажды что-то в таком роде: «Если бы мне довелось спрашивать покупателей, что им нужно, они, скорее всего, сказали бы: “Более быстрая лошадь”».

Каждый раз, когда я слышу, как Стив цитирует эти слова, вспоминаю о том, как в качестве награды за работу на ранчо я получил «Форд А» выпуска 1932 года. Хотя мне и было тогда пятнадцать лет, я смог самостоятельно отремонтировать этот автомобиль, не имея под рукой руководства по ремонту, – так хорошо в нем все было продумано. Имея базовые знания и здравый смысл, вы больше ни в чем не нуждались. «Форд А» был хорошо спроектирован. Кроме того, дощечки, из которых были изготовлены ящики с комплектующими, использовались в качестве элементов днища, сидений и салона автомобилей – это еще один пример целостного подхода к созданию продукта. Уверен, если бы Стив Джобс и Генри Форд встретились, они нашли бы много общего и расстались, восхищаясь друг другом.

Из высказывания Генри Форда следует вывод, к которому Стив пришел интуитивно. Если спросить группу людей, даже довольных продуктом, как сделать его еще лучше, они, скорее всего, потратят много времени на то, чтобы найти в нем какие-то недостатки. Такое их выискивание имеет определенную ценность. Лучшее, что можно получить от этих людей, – это некоторые идеи о постепенном усовершенствовании продукта. Вы не услышите идеи, которые помогут создать принципиально новый продукт, – продукт, способный коренным образом изменить ситуацию в вашей компании. Этот процесс нельзя назвать процессом инноваций.

Почему, спросите вы. Потому что в такой ситуации люди сосредоточивают внимание на том, о чем, как они считают, должны думать. Им кажется, что перед ними поставлена задача сфокусировать внимание на собственном опыте использования продукта. В этом и состоит их ошибка.

По-настоящему вам нужны люди, которые подумают о том, каким мог бы быть их опыт применения продукта.

Одно качество отличает визионеров от других людей, а именно: их склонность задавать себе вопрос, что они могли бы сделать или какой могла бы быть их жизнь или их продукт. Если вы дадите им новые инструменты или новые технологии, они тут же начнут придумывать и создавать новые продукты, которые позволят им делать нечто совершенно новое.

Новаторы разрабатывают продукты, воплощающие мысленный образ, существующий в их воображении, – эти продукты помогут им создать мир, в котором они хотели бы жить. Такой тип мышления кардинально отличается от элементарных размышлений над тем, как улучшить уже существующее.

Выдающиеся разработчики продуктов действуют под влиянием такого стимула, как стремление к переменам, двигаясь к тем вещам и впечатлениям, которые были бы необычными, более совершенными, особенными. Такие создатели новых продуктов, как Стив Джобс, обладают воображением, которое позволяет им нарисовать мысленный образ. Затем они задают вопрос: почему бы и нет? Это всегда напоминает об одном высказывании Роберта Кеннеди: «Некоторые люди видят вещи такими, какие они есть, и спрашивают, почему. А я мечтаю о том, чего никогда не было, и спрашиваю себя: почему бы и нет?»

Люди с мировоззрением Кеннеди, обнаружив, что создание принципиально нового продукта стало возможным, зададут вопрос: зачем ждать?

Почему бы нет? Зачем ждать?

Генри Торо сказал: «Наша задача заключается в том, чтобы возвысить цели и упростить средства их достижения». Относительно создания продуктов это означает, что сначала необходимо представить себе нечто совершенно новое и лучшее, а затем найти способ сделать это.

Я часто слышал, как Стив объясняет, почему продукты Apple выглядят и работают так хорошо, при этом он рассказывает историю о выставочной модели автомобиля. «Вы видите выставочную модель, – говорил он (я немного перефразирую эти слова, но их смысл очень близок к его собственным), – и думаете: “Это отличный автомобиль, у него такие красивые линии”». Четыре-пять лет спустя вы видите этот автомобиль в демонстрационном зале автосалона и в телевизионной рекламе, и он вызывает у вас полное отвращение. Вы удивляетесь, что же произошло. У них была эта модель. Она у них была, и они ее потеряли».

Затем Стив предлагает свою версию причины, по которой все пошло не так, как надо: «Когда дизайнеры изложили свою превосходную идею инженерам, инженеры сказали: “Ничего не получится. Невозможно это сделать. Мы не сможем”». И им позволили снизить планку и сделать возможное, в их понимании. Инженеры передали свой проект в производственный отдел, где им сказали: “Мы не можем это сделать”». Стив любил заканчивать эту историю такими словами: «Они вырвали поражение из челюстей победы».

По всей вероятности, Стив сказал бы, что проблема не в осуществимости планов, а в том, что автомобильная компания не взяла на себя безусловное обязательство создать самый лучший продукт, нечто действительно новое и особенное, хотя ее специалисты и придумали это.

Для того чтобы разрабатывать продукты на основе такого целостного подхода, необходимо нечто большее, чем просто формировать в своем воображении их образ; необходимо с энтузиазмом относиться к инновациям, быть их приверженцем. Нужно чувствовать, что самое важное – сделать нечто необычное, более совершенное, особенное.

Во многих компаниях работают люди, одаренные богатым воображением, их блестящие идеи приносятся в жертву необходимости сохранения статус-кво. Как ни странно, в обществе, которому свойственно приветствовать инновации, многие великие идеи безрассудно отбрасываются буквально каждый день. Вот почему так часто в прессе появляются истории о том, как тот или иной предприниматель, придумавший блестящий новый продукт, уходит из компании, потому что его визионерские идеи ни для кого не представляют там интереса.

Когда-то нечто подобное едва не произошло и в компании Apple. В 1997 году, когда Стив вернулся в нее, вместе с руководителем отдела дизайна Джонатаном Айвом он разработал прототип iMac. Этот компьютер был интегрирован с потрясающим электронно-лучевым дисплеем. Он выглядел как картинка из фантастического комикса, нарисованного рукой не по годам развитого ребенка с богатым воображением.

Впоследствии Стив сказал обозревателю Time Льву Гроссману: «Как и следовало ожидать… когда мы отнесли его инженерам, они представили 38 причин [почему этого нельзя сделать]. А я сказал: “Нет, мы это сделаем”. Они спросили: “Почему?” Я ответил: “Потому что я генеральный директор, и я думаю, что это можно сделать”. В итоге они, хотя и несколько неохотно, сделали этот компьютер. И он стал чрезвычайно популярным»^[30].

В этом случае выставочная модель все-таки была построена.