Проектные и матричные организационные структуры

Рассмотренные выше виды и формы организаци­онных структур фирмы (корпорации) относятся в целом к классу бюрократических организаций. Они основаны на традиционном подходе к менеджменту как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролиро­вать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали — приказы, прави­ла, постановления идут сверху вниз.

Руководитель отдела в крупной бюрократической ор­ганизации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько про­ектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты не­большие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руко­водством. Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человече­ских ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название про­ектной. Она называется также программно-целевой. Раз­новидностью и развитием этой структуры является мат­ричная, или клеточная, организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур — органических (адаптивных).

Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конк­ретной задачи. 0наобразуется внутри функционального подразделения. Ее члены — это высококвалифицирован­ные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект за­вершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние места в этом или в других отделах, часть специалистов переходят в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотруд­ники подчиняются одновременно двум руководителям — руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т. е. на инновациях.

Существенной особенностью организационного про­цесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обыч­но устанавливается с учетом способностей членов коллек­тива, а не путем формального назначения. В целом про­фессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.

В литературе встречается еще одно название про­ектных (программно-целевых) структур — адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.

История создания и названия адхократических групп относится к периоду второй мировой войны, когда возник­ла острая необходимость в осуществлении сложных во­енных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры —· работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы в годы мировой войны (название проекта «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества — находилась в пустыне, в не­доступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в других стра­нах, в том числе и в бывшем СССР. В гражданской индустрии адхократические структу­ры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработками принципи­ально новых идей.

В современном менеджменте чаще используются тер­мины «проектный, программно-целевой». Жесткие усло­вия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной степени сме­нились на партнерские, достаточно свободные взаимо­отношения в процессе работы. Современные проектные (адхократические) структуры, как правило, почти не фор­мализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.

Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50—60-х гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной.

На схеме ниже дан пример простой функционально-продуктовой матричной структуры. В фирме одновремен­но разрабатывается создание и выпуск четырех продук­тов, за каждый из которых отвечает отдельный руководи­тель. Все четыре группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками (рис. 6.8).

 

Создание нового продукта
Рекламирование
Исследование рынка
Продажи
Финансы
Производство

Группа 1 Группа 2 Группа 3 Группа 4

 

Рисунок 6.8 - Матричная структура

 

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руково­дителю проекта (менеджеру по продукту — product ma­nager). Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального от­дела принимает участие в организации работы, контро­лирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделе­ния полномочий. Ее конкретные варианты бывают разно­образными, возможны экстремальные случаи и конфлик­ты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функци­ональным руководителем или ответственным за проект.

Матричная структура имеет ряд очевидных преиму­ществ. Она дает возможность быстро реагировать и адап­тироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потреби­теля и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линей­ное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демо­кратических норм поведения, чем это принято в функцио­нальной структуре.

В то же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Мы упоминали этот факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая не­ясность может приводить к стрессам не только руководи­телей, но и людей, работающих в их подчинении. «Ком­форт» бюрократической предсказуемости может сменить­ся в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных струк­тур целесообразно при следующих условиях:

- разрабатываемый проект должен быть уникальным (работа над ним не должна носить рутинный характер);

- частая смена ассортимента или технологии;

- работа группы над проектом должна вестись ограни­ченное время (как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функцио­нальные отделы);

- решение проблемы осуществляется за счет общих уси­лий и способностей членов группы.