Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 5 страница

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.

Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки; наилучшего способа организационного построения не существует. Функциональные организационные структуры были традиционно популярны среди компаний, занимающихся одним видом деятельности. Такая структура хороша в том случае, когда стратегически важные виды деятельности тесно увязаны с деятельностью по выполнению конкретных функций и требуется минимальная координация действий различных отделов. Однако она имеет и существенные недостатки: функциональная близорукость и гигантизм, конкуренция между отделами, чрезмерная фрагментация процессов, многоуровневая вертикальная иерархия управления.

Организационная структура управления по географическому признаку пользуется популярностью у компаний, работающих на различных географических рынках или на обширных территориях. Структуры, ориентированные на СБГ, подходят для компаний, ориентирующихся на связанную (профильную) диверсификацию. Децентрализованные хозяйственные подразделения — для компаний, ориентирующихся на несвязанную (непрофильную) диверсификацию. Матричные структуры хороши для компаний, которые нуждаются в раздельном управлении, т. е. в отдельном менеджере для каждого из стратегических объектов, к которым относятся товары, сегменты рынка, функциональные отделы, проекты или венчурные предприятия, технологии, ключевые бизнес-процессы, географические районы, а также в тесной кооперации этих менеджеров при осуществлении координации связанных между собой видов деятельности в цепочке ценностей, при обмене или передаче опыта и совместной реализации некоторых операций.

Когда формальная организационная структура уже выбрана, ее обычно необходимо дополнить группами по выполнению комплексных заданий и системой поощрений, ориентированной на учет результатов совместной деятельности (наделив при этом межфункциональные группы соответствующими полномочиями), а также специальными проектными группами, венчурными группами, независимыми рабочими группами и менеджерами по связям с клиентурой.

Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компаний, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций. Такие схемы приведения структуры в соответствие со стратегией предполагают меньшее число уровней управления, небольшой размах деятельности бизнес-единиц, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами, создание проектных и межфункциональных групп, наделение полномочиями по принятию решений менеджеров и рабочих, сотрудничество с основными поставщиками, увеличение объемов передачи за пределы компании неосновных видов деятельности, небольшой штат сотрудников для выполнения поддерживающих функций, использование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации.