Выполнение стратегии: культура и руководство 1 страница

 

Выполнение стратегии: культура и руководство

Слабое руководство может разрушить самую сильную стратегию; надлежащее исполнение даже слабо разработанной стратегии может принести успех.

СанЗи

Успешные руководители не только выплачивают вознаграждение за достижения, они празднуют их.

Шелли А. Киркпатрик и Эдвин А. Лок

Этика — это кодекс морального поведения, предписывающий делать то, что мы считаем правильным, и не делать того, что мы отрицаем.

С. Дж. Силас, исполнительный директор Philips Petroleum

... руководитель играет на одном поле со своей командой.

X. Росс Перо

В предыдущих двух главах мы рассмотрели шесть задач выполнения стратегии: создание работоспособной организационной структуры, направление достаточного количества ресурсов в стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения, разработка и осуществление мероприятий по поддержке стратегии, использование наилучшей практики для постоянного улучшение исполнения стратегии, создание внутренних обеспечивающих систем, способствующих улучшению работы, проведение политики мотивации персонала и разработка системы вознаграждений. В этой главе мы рассмотрим две оставшиеся задачи выполнения стратегии: создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию и осуществление внутреннего руководства, необходимого для продвижения вперед по пути выполнения стратегии.

Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие "корпоративная культура", наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.

Основными принципами корпоративной культуры компании Wal-Mart являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, легендарная бережливость Сэма Уолтона, традиционные субботние утренние совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.

Менеджеры компании McDonald's постоянно подчеркивают важность четырех основных понятий, характеризующих стиль компании: качество, сервис, чистота, уровень цен. Персонал компании должен постоянно обращать внимание на детали и пути обеспечения четырех основных составляющих бизнеса компании. Иллюстрация 11.1 описывает корпоративную культуру компании Nordstrom.

Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Истоки корпоративной культуры

Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы. Все это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие "культура организации".

Иллюстрация 11.1

КУЛЬТУРА КОМПАНИИ NORDSTROM

Культура обслуживания в Nordstrom, рознично-универсальном магазине, отмеченном за исключительную ответственность перед клиентом, заставляет вспомнить девиз этой компании: "Удовлетворять самые требовательные запросы клиента". Следование девизу фирмы так прочно вошло в поведение сотрудников, что они с удовольствием решают задачи, которые перед ними порой возникают в связи с требованиями клиентов. Обычно удовлетворение просьбы клиента в доброжелательной манере — это немного больше, чем просто вежливое обращение и чуткое внимание к запросам покупателей. Иногда это и оплата покупателю талона за парковку, если продавец упаковывал товар дольше, чем обычно, или доставка заказанного по телефону товара прямо в аэропорт в случае, если клиент очень спешит, а ему срочно нужно сделать покупку.

В Nordstrom каждое неординарное желание клиента расценивается сотрудником как возможность проявить себя и создать для своей фирмы репутацию компании, прекрасно обслуживающей покупателей. Nordstrom всячески поощряет такое поведение, повышая сотрудников, отмеченных за оказание неординарных услуг, ведя запись всех "героических" дел и оплачивая работу сотрудников исключительно на комиссионной основе (нет ничего необычного в том, что сотрудники Nordstrom получают в 2 раза больше своих коллег, работающих в других магазинах). Для предприимчивых людей, которым нравится работа в сфере розничной торговли и которые получают удовольствие от удовлетворения запросов клиентов, — Nordstrom лучшая компания для работы. Культура компании — избавляться от тех, кто не может соответствовать стандартам Nordstrom, и вознаграждает того, кто готов принять ее стратегию.

Убеждения компании и ее деловая практика, лежащие в основе корпоративной культуры, могут формироваться на основе самых различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоциируются с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и видение компании. С течением времени менеджеры и работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная культура, таким образом, является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании.

Принципы корпоративной культуры могут быть упрочены путем подбора новых членов команды (компании), чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путем систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярным поощрением тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.

Но в то же время корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.

Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.

Несмотря на то, что понятие "корпоративная культура" обычно рассматривают как единое целое, на фирмах существуют и так называемые субкультуры.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.

Сила корпоративной культуры

Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтверждают, что корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение корпоративной стратегии. Томас Уотсон-младший, которому удалось достичь более высоких успехов, чем его отцу, в должности исполнительного директора компании IBM, в своей речи в Колумбийском университете, произнесенной в 1962 г., утверждал, что между корпоративной стратегией и культурой существует куда более тесная связь, чем кажется на первый взгляд:

Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры.

Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.

Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.

Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:

• Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники корпораций с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать — их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.

• Высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы. Приведенное далее утверждение является важным заданием для руководства при реализации стратегии фирмы: для внедрения и претворения в жизнь стратегического плана корпоративная культура должна идти параллельно со стратегической линией корпорации. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с корпоративной стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с наибольшей эффективностью. Как правильно замечает один журналист:

Не только проводимая стратегия помогла японским корпорациям завоевать американский автомобильный рынок. Именно сложившаяся культура вдохновляет рабочих на совершенствование процесса сборки автомобиля, создание конструкционных материалов, наиболее подходящих потребителю. Благодаря этой культуре Тойота воспользовалась и массой рационализаторских предложений рабочих. За два года количество предложений выросло с 10 тысяч до миллиона, принеся компании прибыли в размере 250 мдн долл1.

Сильная и слабая корпоративная культура

Корпоративная культура в различных компаниях по-разному влияет на деятельность и поведенческие нормы. Корпоративная культура может быть слабой и разобщенной, если существует множество субкультур в компании, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руководству, обычно миссия компании и ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема.

Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии, и наоборот

Однако корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность компании в том случае, когда эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснению этих принципов персоналу. В таких компаниях, как правило, существует свод основных принципов, причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений. Ценности и нормы поведения в подобных компаниях являются настолько устоявшимися, что не меняются даже при появлении нового исполнительного директора, хотя со временем они могут и исчезнуть, если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания.

 

1Waterman Robert H. The Seven Elements of Strategic Fit. Journal of Business, Strategy 2. 1982. № 3. Р. 70.

 

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1. Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии;

2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры;

3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту руководства компании также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

Слаборазвитая, или нездоровая, корпоративная культура

Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной культуры, которые могут негативно отразиться на деятельности компании. Одной из таких особенностей является создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях такого рода большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры является настороженное, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники.

Эта особенность наиболее характерна для компаний с разросшимся бюрократическим аппаратом, в течение длительного времени являющихся лидерами в своей отрасли. Классическими примерами могут служить General Motors, IBM, Sears, Eastman Kodak. Сегодня эти компании пытаются вновь возродить те принципы корпоративной культуры, которые помогли им в свое время добиться успеха.

Третьей отрицательной особенностью является выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.

Если подняться на уровень руководства в такой компании, то можно обнаружить, что ей не хватает предпринимательского мастерства и необходимых навыков, чтобы управлять стратегическими изменениями, а это в свою очередь создает предпосылки для нарушения долгосрочных планов фирмы.

И, наконец, четвертая отрицательная особенность — это нежелание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко компании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начинает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествуют спаду в деятельности компании. В конце 1970 — начале 1980-х гг. примерами таких компаний были Kotter and Heskett cite Avon, BankAmerica, Citicorp, Coors, Ford, General Motors, Kmart, Kroger, Sears, Техасе и Xerox.

Устранение этих отрицательных черт корпоративной культуры — достаточно сложный.процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

Иногда руководители достигали успеха в изменении ценностей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием остальной организации. То, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой корпоративной культуры и препятствовать прогрессу компании. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.

Адаптируемая корпоративная культура

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых производственных методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры.

1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.

При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы. Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство компаний с адаптируемой культурой проводит эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

Адаптируемая корпоративная культура — самый надежный союзник руководства при реализации стратегии.

В условиях адаптируемой культуры руководство компании проявляет постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.

В компаниях с менее адаптируемой корпоративной культурой, где сопротивление переменам является нормой, менеджеры часто предпочитают консервативный стиль поведения, считая его более выгодным для своей личной карьеры. Они нередко защищают лишь интересы непосредственно своего подразделения, избегают всяческого риска и предпочитают традиционные методы работы.

Создание соответствия между стратегией и культурой

Именно на разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям корпоративной культуры. Как только стратегия определена, менеджеры, занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение корпоративной культуры в соответствие со стратегией фирмы представляет собой достаточно сложную задачу. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению корпоративной культуры. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Реальные и символичные действия. Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания — усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определенную часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии. Другой категорией символических действий является чествование новых героев — людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым отмечая их таланты как педагогов.

На предприятиях различных отраслей практикуется присуждение званий "работник месяца". Военные имеют давнюю традицию отмечать образцовые действия различными наградами и нашивками.

Mary Kay Cosmetics награждает целой гаммой призов — от знаков отличия до автомобилей — своих консультантов за различные достижения в области продаж.

Компании, являющиеся лучшими в профессиональном использовании символов, эталонов поведения, церемоний и коллективных чествований, достигают наибольшего соответствия между стратегией и культурой. Такие лидеры по издержкам, как Wal-Mart и Nucor, известны своими спартанскими привычками, бережливым отношением, нетерпимостью к грязи и четким контролем за издержками. Менеджеры этих компаний являются экспертами в использовании символов для создания и поддержания корпоративной культуры. Они лично проводят церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллектива персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в едином духе компании, награждаются специальными призами, которые вручаются им прилюдно. Менеджеры используют каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему ценностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников.

Они участвуют в учебных программах для сотрудников с целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы. Каждая такая программа расценивается ими как возможность для внедрения общих ценностей, установления культурных норм, а также проведения в жизнь изменений, способствующих реализации стратегии. Опытные менеджеры уверены, что текущие решения и изменения политики будут конструктивно восприняты персоналом как соответствующие новому стратегическому курсу компании и поддерживающие его.

Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию корпоративной культуры.

Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой корпоративной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании корпоративной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство компании должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры.

Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией фирмы является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д. Пример личной скромности и заботы об обслуживании клиентов показал исполнительный директор SAS Airlines Ян Карлсон, отказавшись от билета первого класса в пользу пассажиров, ожидавших места, и летая в качестве пилота-инструктора.

Успех имплантирования необходимых культурных ценностей и способов поведения зависит от постоянной самоотдачи руководителя и от его настойчивости в укреплении корпоративной культуры и словами, и поступками. В данном случае отпадает необходимость в харизмах и персональном магнетизме. Тем не менее есть необходимость в разъяснении множеству подразделений причин проводимых изменений; редко когда удается успешно руководить организационными изменениями из офиса, сидя в кабинете. К работе над созданием и поддержанием корпоративной культуры необходимо подключить всю управленческую машину. Менеджеры высшего звена должны фиксировать и объяснять философию фирмы. Но для успешного завершения дела им необходима поддержка менеджеров низовых звеньев, которая заключается в закреплении ценностей на местах и установлении культурных норм на низовых уровнях организации. Пока большинство сотрудников не примет корпоративную культуру и не проникнется эмоциональной приверженностью к ее ценностям и убеждениям, нет и речи о том, чтобы ослабить работу по созданию корпоративной культуры и укреплению соответствия между стратегией и культурой.

Цель соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем глубже новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях значительные изменения корпоративной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

Установка системы ценностей и этических норм

Этичная корпоративная культура оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы; неэтичная — может его уничтожить.