Не останавливайтесь на достигнутых неудачах: расширяя бизнес-модель

Очевидно было, что у Webvan возникли серьезные проблемы, и тем не менее руководство компании продолжало разрабатывать новые планы, которые только усложняли и без того далеко не простую первоначальную бизнес-модель. Такая линия поведения была типичной для молодых интернет-компаний периода «Большого Пузыря». Инвесторы, предприниматели, порой даже такие «матерые» менеджеры, как Джордж Шейхин, начинали судорожно искать что-нибудь, что помогло бы компании справиться с ситуацией. Проблема состояла в том, что в то время как они вытягивали одну карту за другой в надежде улучшить свои позиции, их по-прежнему продолжал тянуть ко дну старый набор карт, из которого, сколько его ни тасуй, пасьянса не выходило.

Именно по такому пути пошла и Webvan. Убытки продолжали расти, и компания четыре раза пыталась вытащить новую карту. Сначала, в 2000 году, Webvan заключила ряд стратегических альянсов, результатом которых стало активное продвижение на сайте компании продуктов таких компаний, как Clorox, Kimberly-Clark, Nabisco и Gymboree. Позднее к ним добавились другие товары, например журналы. Чуть позже Webvan совместно с PETsMART.com запустила проект «магазин в магазине». Эти шаги действительно имели смысл: Webvan искала приманку, на которую бросились бы ее потребители и которая заставила бы их возвращаться в виртуальный магазин снова и снова; перечисленные продукты ничуть не хуже многих других могли выполнить данную функцию. Но, говоря об этом, нельзя отделаться от мысли, что, возможно, кому-то следовало подумать о том, чего хотят покупатели, до того, как он вложил 1 млрд. долларов в строительство складских помещений.

Затем Webvan решительно сделала шаг за пределы продуктового сектора. Увлекшись идеей «последней мили», компания возжелала стать монополистом на рынке доставки на дом. Точка. Основная идея заключалась в следующем: поскольку интернет-компании не нужно тратить средств на строительство и эксплуатацию магазинов, для нее не существует расстояния, которое отделяет обычный магазин от потребителя. Подобной стратегии не было ни у одной из наиболее известных интернет-компаний - ни у Amazon, ни у eBay, ни у Yahoo. Принцип «последней мили» означал, что Webvan обязуется доставить практически все, что может понадобиться покупателю, прямо к порогу его дома.

Еще позже, в июне 2000 года, Webvan объявила о приобретении своего основного конкурента, компании HomeGrocer.com, за которую она выложила 1,2 млрд. долларов. Устранение конкурента может быть неплохой идеей (хотя выплата бонусов по удержанию и необходимость начислять зарплату дублирующим деятельность друг друга сотрудникам уже делает эту идею несколько менее привлекательной). Однако поглощение конкурирующей компании не решает проблемы возведения и эффективной эксплуатации центров распределения; в действительности эта проблема только усугубляется из-за того, что перед компанией дополнительно встает еще и задача интеграции. Так, объединяя два бизнеса под одной торговой маркой, Webvan реконструировала все сайты HomeGrocer, заменив использовавшийся в них ранее интерфейс на свой собственный. Совершенно очевидно, что такие изменения редко удается осуществить без сучка без задоринки. В первом же регионе, в котором был опробован обновленный интернет-магазин - в Сан-Диего, - количество принимаемых заказов упало с семисот до трех сотен в день не только из-за технических неполадок, но и по причине того, что потребителям пришлось заново знакомиться с устройством незнакомого веб-сайта. Цена сделки оказалась слишком высокой. Как в сердцах сказал один из бывших менеджеров Webvan: «Мы купили их, мы загубили их акции, мы погубили их компанию, и, наконец, мы погубили сами себя» (21).

В то время, пока происходило все так ярко выше описанное, Webvan решила расширить зону доставки за пределы шестидесятимильного [6]радиуса. По идее, это должно было позволить каждому распределительному центру обслуживать более значительную территорию, что существенно увеличивало присутствие компании на рынке. На практике же это означало добавление новых спиц в используемую Webvan распределительную систему «ступицы и спицы». Компания должна была организовать специальные станции, на которых грузовики могли бы перегрузить товары в фургоны доставки, а те, в свою очередь, занялись бы непосредственно обслуживанием близлежащих районов. Сам факт того, что мы говорим о терминальной технологии перевозок, о системе «ступицы и спицы», уже может быть поводом для озабоченности. Ведь речь идет всего лишь о п-р-о-д-у-к-т-а-х. Так ли уж необходимо разрабатывать сложную систему, которая требует вложения 100 тыс. долларов в покупку грузовиков и выплаты по 30 долларов в час водителям, осуществляющим доставку, когда любой подросток, подрабатывающий в местном супермаркете, может сделать то же самое за гораздо меньшие деньги (22)?