Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?

Каждая из четырех рассказанных нами историй является уникальной в своем роде, и тем не менее их объединяет поразительное сходство возникших проблем, характерных задач и уроков, которые мы можем почерпнуть из четырех этих поражений, имевших место в четырех на первый взгляд столь далеких друг от друга отраслях экономики.

Проблема «принципал - принципал»

В эпоху Enron, WorldCom, Global Crossing, Rite Aid и Adelphia как никогда остро встает вопрос о честности управляющих и корпоративном контроле. При этом проблема корпоративного управления появилась далеко не вчера; не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатстве наций, указал на опасность разделения владения и управления, характерного для корпораций. Побудительные причины наемных руководителей - будем называть их генеральными директорами - не совпадают с интересами акционеров, которых больше заботит доходность инвестированного капитала и биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц. Так называемая проблема «принципал - агент» возникает в том случае, когда менеджеры («агенты») начинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах акционеров («принципалов»). Но ведь во всех четырех представленных в этой главе компаниях, так же, как и во многих других, изученных нами, разрыв между владением и управлением был минимальным. Вместо того чтобы стать средством, которое помогает снизить риск появления инициатив и стратегий, оканчивающихся уничтожением стоимости, совмещение функций собственника и управляющего зачастую превращается в источник крупных неприятностей. Вместо проблемы «принципал - агент» мы получаем проблему «принципал - принципал».

Рассмотрим факты. Когда мы беседовали с корейскими менеджерами, все они единодушно согласились с тем, что Samsung совершил безрассудный поступок, сделав попытку вступить в ряды производителей автомобилей (25). Наши собеседники подчеркивали, что у компании имелось достаточное количество гораздо менее рискованных инвестиционных возможностей, которые способны были обеспечить намного более высокий уровень синергии с существующими подразделениями Samsung Group. Они утверждали, что большинство сотрудников Samsung, в том числе многие из ее руководителей, возражали против этой идеи, потому что считали, что для компании, не обладающей навыками производства и продажи автомобилей, выход на перенаселенный автомобильный рынок мог оказаться слишком рискованным мероприятием.

Однако влияние Ли в компании было столь велико, что ни руководители высшего ранга, ни менеджеры среднего уровня не осмелились оспорить его решение. Один из руководителей вспоминает: «Все члены правления отрицательно относились к тому, чтобы распространить сферу деятельности Samsung на производство автомобилей, но ни один из них не решился выступить «против» на совещаниях, где обсуждался этот вопрос» (26). Другой добавляет: «А что они могли сделать? По существу, Samsung находится в полном владении и под безраздельным контролем Ли; никто не смог бы предотвратить этот шаг» (27). Один из опрошенных нами менеджеров охарактеризовал форму управления компанией как «абсолютную власть» председателя правления. Хотя мало кто будет отрицать, что Samsung многими своими успехами обязан волевой харизматической личности своего лидера, тем не менее очевидно, что в данном случае эти качества стали источником неприятностей.

Что делает эпизод с Samsung Group особенно интересным, так это то, что главный акционер в этом случае одновременно является и главным руководителем - сочетание, которое предположительно должно обеспечивать принятие наиболее эффективных решений и максимизацию стоимости. Но принятое Samsung решение заняться выпуском автомобилей переворачивает классическую теорию агента с ног на голову. Решение о расширении сферы деятельности принял и осуществил сам принципал, несмотря на то, что оно ставило под угрозу будущее принадлежащей ему компании. Ли являлся крупнейшим акционером компании и принимал самое активное участие в управлении ее деятельностью. Таким образом, он сосредоточил в своих руках неограниченную власть, которая позволила ему без труда подавить потенциальное сопротивление возглавляемой им организации и обойти стандартные правила принятия решений.

Существует критическая отметка, после достижения которой здоровое сочетание интересов руководителя и акционера перестает быть здоровым (28). Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимости зачастую отступает на второй план. В мире сдержек и противовесов отсутствие компенсирующей силы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения. Вспомните все интернет-компании, которые в рекордные сроки умудрились пустить по ветру свои активы (Value America, Boo.com, World Online International и бесчисленное количество им подобных); подавляющее число акций этих компаний находилось в руках их руководителей.

Жертвой этого феномена могут пасть даже самые известные организации. Когда Роберт Хаас занял в 1984 году пост генерального директора Levy Strauss, он первым делом взял кредит и выкупил контрольный пакет акций корпорации. Это не помешало названному менеджеру-собственнику (контрольный пакет принадлежал его семье) предпринять ряд шагов, результатом которых стало значительное уничтожение стоимости, поставившее компанию в чрезвычайно трудное финансовое положение.

Компания Schwinn Bicycle Company пережила три поколения своих основателей, пока серия недальновидных решений, принятых представителем четвертого поколения Эдом Швинном, не привела ее к разорению. Вот что сказал по этому поводу руководитель одной из конкурировавших фирм: «Компанию погубило огромное самомнение Эдди Швинна. Он начал размещать заказы в Китае, и поскольку качество поставляемой продукции было крайне низким, Швинну в конечном счете пришлось обучать китайцев, как делать велосипеды; этим он дал возможность компании Giant [китайскому поставщику] превратиться в серьезного конкурента Schwinn» (29).

Мы настолько привыкли к тому, что топ-менеджеры становятся крупными акционерами, что порой вполне благосклонно смотрим на тех руководителей, которые покупают все больше и больше акций (30). Случается, что жажда обладания акциями становится настолько сильной, что, чтобы удовлетворить свою страсть, директорам приходится залезать в непомерные долги. О том, что подчиненные этих руководителей в итоге становятся гарантами займов, с помощью которых «акциеманы» предаются своему пагубному увлечению, как правило, никто не вспоминает до тех пор, пока не становится слишком поздно. Джон Ригас, семье которого на протяжении многих лет принадлежал контрольный пакет компании Adelphia Communications, совместно со своими родственниками занял в общей сложности более 3 млрд. долларов, которые пошли на покупку акций Adelphia. Основатель WorldCom Берни Эбберз получил с той же целью займы на сумму 400 млн. долларов. Сэм Уоксал, основатель ImClone, признавший себя виновным в совершении сделок с использованием конфиденциальной информации, занимал деньги у своей собственной компании, чтобы успеть купить акции ImClone, пока фирма вела переговоры с крупным потенциальным инвестором Bristol-Myers Squibb. Стивен Хилберт, который успел сделать из Conseco гиганта страхования, прежде чем потерял свой пост в результате крушения, постигшего компанию из-за абсолютно необдуманного приобретения Green Tree Financial Company, стал героем точно такой же истории. Вряд ли можно назвать случайным тот факт, что все четыре вышеназванные компании в последние годы были близки к тому, чтобы испытать на себе действие пресловутого раздела 11, или даже стали объектами ее применения.