Организационные ловушки

Многие руководители слишком беспокоились о получении краткосрочных прибылей и не делали инвестиций в будущее.

Гари Тукер, бывший генеральный директор Motorola, беседа от 5 июля 2001 года

Бывший генеральный директор Тукер, скорее всего, прав, однако такое объяснение постигшей компанию неудачи не является абсолютно исчерпывающим. На протяжении многих лет в компании действовала в высшей степени децентрализованная система административного управления, которая предусматривала значительное делегирование ответственности рабочим подразделениям. Подобная самостоятельность часто способствует более внимательному отношению ко всем деталям функционирования бизнеса, но в рамках Motorola она, кроме того, привела к появлению «непримиримых племен», пропасть между которыми еще более углублялась из-за того, что в основу системы поощрений тоже был положен принцип автономии организационных единиц. Такое положение дел привело к появлению двух неприятных последствий. Во-первых, менталитет «непримиримых племен» негативно сказывался на координации действий разных организационных единиц. Когда Motorola решила не искать внешнего поставщика микросхем, необходимых для изготовления цифровых сотовых телефонов, а разрабатывать их своими силами, она потеряла из-за этой нескоординированности много драгоценного времени.

Во-вторых, как и во многих других децентрализованных организациях, размеры вознаграждения управляющих отделениями определялись по итогам деятельности их подразделений. При этом каждое подразделение должно было самостоятельно покрывать стоимость своих капиталовложений. В результате вполне возможно, что «на мнения ответственных лиц [занимавшихся сотовой телефонией] наложила серьезный отпечаток необходимость авансовых расходов, которую они навлекли бы на себя, если бы решили перейти от аналогового стандарта к цифровому» (36). Принятая в компании система мотивации стала причиной возникновения сиюминутного антистимула, делавшего переход на выпуск цифровых телефонов невыгодным в краткосрочной перспективе.

В итоге история компании Motorola возвращает нас к вопросу о роли руководителя. Если организация не желает вносить изменения в свою деятельность и удовлетворять четко сформулированные насущные потребности своих клиентов, несмотря на то, что она полностью располагает необходимым для этого потенциалом, то налицо сбой механизма управления. И этот сбой происходит не только на том уровне, на котором принимается непосредственное решение отгородиться от покупателей, настоятельно требующих цифровых сотовых телефонов, но наблюдается и на самых верхних этажах организации, обитатели которых определяют стратегию компании, ее структуру и принципы корпоративной культуры. В некоторой степени это признает и сам Роберт Галвин: «Мы все убаюкали, убедили себя в том, что цифровое будущее будет приближаться к нам размеренно и постепенно. Чего там говорить, мы приняли никуда не годное решение» (37). Изолированность подразделений и чисто номинальный контроль за их деятельностью были частью корпоративной культуры Motorola на протяжении долгих лет, и высшие руководители позволили компании развиваться в этом направлении.

Рынок сотовой связи весьма динамичен, и когда Motorola в 1997 году наконец представила потребителям свой новый - цифровой - телефон, конкуренты успели уйти далеко вперед. Рыночным позициям компании был нанесен серьезный урон. В 1994 году Motorola добилась своих лучших показателей: ее доля на рынке сотовых телефонов США составила 60 процентов - лишь для того, чтобы к началу 1998-го обрушиться до отметки 34 процента, в то время как рыночная доля Nokia за тот же период поднялась от 11 до 34 процентов (38). В июне 1998 года Motorola объявила об увольнении 20 тыс. человек, которое было вызвано необходимостью уменьшить издержки в связи с падением рентабельности производства. Этот шаг был первым в ряду многочисленных сокращений, реорганизаций и пересмотров стратегии, через которые еще предстояло пройти компании (39). Настанет день, и Motorola вернет утерянные позиции: талант, технологии и терпение способны залечить многие раны (40). Но урок, касающийся отношения к изменениям и инновациям, обойдется компании в сотни и сотни миллионов долларов. Будем надеяться, что он пойдет на пользу - как компании Motorola, так и всем нам.