Ошибки корпоративного управления

В какой части компании создается новая стоимость? Если задать этот вопрос сотне рядовых менеджеров из разных подразделений, вы получите сто одинаковых ответов: там, где имеет место конкуренция на товарном рынке. Именно там определяется, проиграете вы или победите, независимо от того, заняты ли вы выпуском сотовых телефонов или сосудистых эндопротезов. А какова же роль верхнего корпоративного уровня - места обитания генерального директора, финансового директора и других руководителей высшего ранга? В организации, которая занята более чем одним направлением деятельности (а под такое описание подходит подавляющее большинство крупных компаний), корпоративное руководство устанавливает основные принципы поведения, которых должны придерживаться и менеджеры, и рядовые сотрудники, нанимает и увольняет управляющих делами, оценивает работу этих управляющих, утверждает бюджеты и стратегии и, кроме всего прочего, распределяет ресурсы. Нигде в этом списке задач не упоминается о том, что топ-менеджеры должны выдумывать чреватые опасными последствиями методы стимулирования, отказываться от контролирующей функции или учреждать мелочную опеку над руководителями подразделений. Тем не менее, порой они совершают именно такие ошибки, и это лишает ведомые ими организации жизненно необходимой гибкости.

Ирония заключается в том, что как излишняя пассивность, так и чрезмерная активность корпоративного руководства могут нанести компании непоправимый ущерб. И управленцы-практики, и теоретики менеджмента много говорят о децентрализованной структуре, центр тяжести в которой смещен на уровень отдельных организационных единиц, обладающих огромной самостоятельностью. Зачем представителям корпоративного руководства ограничивать свободу управляющих, занимающихся конкуренцией на уровне рынка сбыта, в принятии тех решений, которые эти управляющие считают правильными? С этой логикой не поспорить, но все дело в том, что отсутствие контроля за руководителями организационных единиц автоматически означает и отсутствие единой организации. Первое лицо Motorola не вмешивалось в действия подразделения, отвечавшего за выпуск сотовых телефонов, соответственно, это подразделение продолжало игнорировать растущий цифровой рынок.

Случай с Johnson & Johnson позволяет взглянуть на эту проблему с другой стороны. Мы задаемся вопросом: почему J&J не бросила силы на создание второго поколения эндопротезов? Те, кто работал в JJIS, утверждают: одна из причин заключается в их расчете на то, что в результате нового приобретения, которое должно было осуществить корпоративное руководство J&J, они получат новую технологию, позволяющую выпускать стенты следующего поколения. Приобретения не последовало, а Guidant и другие компании предложили потребителям конкурирующие продукты - и рыночная доля J&J полетела в тартарары. Руководители J&J не ожидали, что рынок сосудистых эндопротезов будет развиваться такими темпами, в результате они оказались не готовы к дополнительным вложениям, необходимым для сохранения лидирующих позиций своей франшизы. В этом смысле история J&J - это история об ошибках распределения корпоративных ресурсов. Высшее руководство компании, позиция которого сыграла в этом провале далеко не второстепенную роль, принимало самое активное участие в уничтожении собственной доли рынка.

Такое развитие событий вовсе не является неизбежным. Несмотря на все проблемы, которые пришлось решать Microsoft, столкнувшейся с антитрестовскими обвинениями и необходимостью поддерживать темпы роста компании (столь зависимой от распространения программных продуктов на базе Windows) в эпоху Интернета, корпорация продолжает разработку инновационных программ следующего поколения. Если J &J практически являлась монополистом на рынке сосудистых эндопротезов, то Microsoft пользуется не меньшим влиянием на рынке операционных систем для ПК. Тем не менее, ведомая генеральным директором Стивом Балмером Microsoft активно борется за лидерство, которое ей должны обеспечить новые возможности Windows. Как это непохоже на то, что происходило в Johnson & Johnsonl

Поразительно, сколь часто в ходе наших исследований нам приходилось сталкиваться с тем, что корпоративное руководство вставало на пути инноваций и изменений, препятствуя развитию собственных компаний. Как Rubbermaid могла пойти навстречу требованиям Wal-Mart и других своих покупателей, если генеральный директор заставлял старших менеджеров переводить растущие издержки в повышение цен? А в Enron высшие руководители так настойчиво требовали от подчиненных «наращивать показатели», что, по словам одного из бывших менеджеров, «люди сочиняли победные реляции вне зависимости от того, сумели они в действительности добраться до желанных вершин или нет». Интересно, что эти дутые отчеты, по всей видимости, не вызывали у Кена Лея никаких вопросов (46).

Разговор о роли корпоративной верхушки возвращает нас к тому, что произошло с компанией Motorola. Чем занимались главные руководители компании в то время, когда рынок переходил на цифровые стандарты? Мы побеседовали с тремя бывшими генеральными директорами Motorola, и хотя они в какой-то мере признавали свою личную ответственность за катастрофу, постигшую компанию на рынке сотовых телефонов, гораздо больше они говорили о самонадеянности и неадекватной системе стимулирования. Но кто отвечал за разработку пресловутой системы? Об этом предпочитают не распространяться, но вполне можно сказать, что в бедах компании виновато именно корпоративное руководство.