Как неправильное восприятие действительности приводит компании на грань катастрофы и толкает их за эту грань

Действия спецподразделения отличались высокой эффективностью. Каждый этап операции был тщательно и всесторонне продуман. Бойцы не могли точно знать, какова будет реакция противоположной стороны, поэтому они заранее отработали разные варианты развития событий. Если на пути возникало непредвиденное препятствие, команда без труда находила выход из создавшейся ситуации. Постоянную связь между членами группы обеспечивала система, основанная на новейших достижениях науки и техники. Используемое вооружение обладало огромной разрушительной силой. К моменту завершения операции все, кто находился на подвергшемся нападению объекте, были либо взяты в плен, либо убиты. Жертвы среди атакующих были минимальными. Картину несколько омрачало лишь одно обстоятельство: захваченная база принадлежала союзникам. Спецподразделение нейтрализовало тех, кому оно должно было оказать поддержку.

Как такое могло случиться? Есть предположение, что спецподразделение высадили не в том городе. Возможно также, что при выборе цели использовались данные аэрофотосъемки, достоверность которых не была подтверждена наземными источниками информации. Кроме того, существует вероятность, что первоначально база действительно находилась под контролем вражеских сил, однако позднее линия фронта изменилась.

В любом случае, бойцы блестяще выполнили поставленную перед ними задачу. Проблема заключалась в том, что разработчики операции имели искаженное представление о действительности (1).

То же самое чаще всего происходит и с компаниями-неудачниками. Проанализировав в процессе написания данной книги множество бизнес-катастроф, мы не обнаружили ни одного серьезного провала, который случился бы из-за того, что компания плохо делала то, что нужно. Каждый раз настоящая причина поражении состояла в том, что она делала не то, что нужно.

Конечно, со временем проблема разрастается до таких масштабов, что начинает затрагивать все аспекты деятельности компании и оказывает негативное влияние даже на осуществление самых рутинных операций. Во многих рассмотренных нами случаях организации в конце концов приходили к тому, что, казалось, теряли всякую способность делать хоть что-нибудь правильно. Однако эта несостоятельность была лишь симптомом нарушения, который, как правило, обнаруживался на заключительном этапе развития болезни. Она не являлась причиной заболевания. Вы можете не щадя себя бороться с ошибками исполнителей (а они, безусловно, требуют вашего внимания), но, чтобы защитить свою компанию от серьезного поражения, вы должны осознать, в чем заключается настоящий корень зла, и научиться избегать тех ловушек, которые стали началом конца для многих героев этой книги.

Для того чтобы понять истинную причину практически любой значительной деловой катастрофы, нужно понять, что заставляет компании выбрать ошибочный курс действий и упорно придерживаться его. Обычно полномасштабное бизнес-крушение становится неотвратимым в результате сочетания нескольких губительных факторов, и почти всегда одним из таких факторов является неправильное восприятие реального мира.

Почему у компании складывается искаженное представление о себе и об окружающей действительности? Рассмотрим наиболее часто встречающиеся разновидности самообмана руководителей; это поможет нам лучше разобраться в том, как образ мыслей топ-менеджера может негативно сказаться на судьбе возглавляемой им компании. Приведенные примеры иногда заставляют задуматься, не являемся ли мы свидетелями временного умопомешательства главных действующих лиц. Тем не менее, прежде чем предаться изумлению, обратите внимание на то, как легко руководитель может свернуть на дорогу, ведущую в никуда.