Продуктовый портфель предприятия
Под продуктовым портфелем понимают совокупность ассортиментных групп товаров (услуг), производимых и реализуемых конкретным предприятием. Продуктовый портфель формируется в рамках ассортиментной политики предприятия. Цель ассортиментной политики предприятия – определение набора продуктов (товаров, услуг) и их групп, наиболее предпочтительных для успешной работы данного предприятия на рынке и обеспечивающих экономическую эффективность его деятельности. Задачи ассортиментной политики: 1) удовлетворение потребностей и запросов потребителей; 2) оптимальное использование имеющихся технологий и опыта работы; 3) завоевание новых сегментов рынка; 4) обеспечение гибкости за счет диверсификации деятельности; 5) соблюдение принципа синергизма путем расширения сфер производства, связанных между собой технологически, по кадровому принципу и т.д.; 6) оптимизация финансовых результатов, т.к. формирование ассортимента основывается на ожидаемой рентабельности и величине прибыли. Ассортиментная политика предприятия определяет соотношение набора продуктов (товаров, услуг), находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Как правило, предприятие одновременно предлагает рынку следующие группы продуктов (рис.3). 1. Основная товарная группа – продукты, обеспечивающие наибольший прирост прибыли, находящиеся на стадии роста (товары «звезды»); спрос на них постепенно увеличивается. 2. Поддерживающая товарная группа – продукты, которые обеспечивают стабильную прибыль, находятся на стадии зрелости («дойные коровы»). 3. Стратегическая товарная группа – продукты, которые призваны обеспечить будущую прибыль, находятся на стадии внедрения («трудные дети» или «дикие кошки»). 4. Продукты, уходящие с рынка («собаки»). 5. Тактическая товарная группа – продукты, которые стимулируют сбыт основных и поддерживающих (товары-спутники). Кроме того, у любого предприятия должна быть группа разрабатываемых продуктов (6), которые в данный момент на рынке не присутствуют, но выйдут на него тогда, когда присутствующие на рынке продукты перейдут в следующую стадию жизненного цикла.
Объем продаж (прибыль)
t
внедрение рост зрелость спад
Удобным инструментом для сопоставления различных продуктов в ассортименте предприятия является матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой – БКГ (рис.4). Матрица БКГ позволяет предприятию: · классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста продаж; · определить, какой(-ие) из продуктов занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами; · произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. В основе данной матрицы лежат 2 гипотезы: 1) чем больше темп роста рынка, тем больше возможностей для развития; 2) чем больше доля рынка, тем сильнее на нем позиции продукта. Существенная доля рынка также отражает достижение экономии на издержках (благодаря «эффекту масштаба»), а небольшая доля рынка – повышенные издержки.
Матрица предлагает следующую классификацию продуктов, находящихся в соответствующих квадратах – «Звезды», «Дойные коровы», «Дикие кошки» (они же «Знаки вопроса», «Трудные дети», «Темные лошадки»), «Собаки» – и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. «Звезды» – перспективные продукты (на стадии роста). Их реализация приносит предприятию значительную прибыль, но одновременно они требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача предприятия при этом заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» – прибыльный продукт (на стадии зрелости). Поскольку его сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на длительное поддержание ее существующего положения на рынке и оказание финансовой поддержки развивающимся продуктам за счет прибыли, полученной от ее реализации. Основные задачи применительно к продуктам, находящимся в этой зоне, сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической напоминающей рекламе и ценовым скидкам. «Дикая кошка» – проблемный продукт (на стадии внедрения). Имеет такое название вследствие сложности принятия решения относительно его перспективы: с одной стороны, низкая относительная рыночная доля, с другой – перспектива роста рынка. Для этого продукта характерны слабый уровень доверия покупателей и неясные конкурентные преимущества. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы – интенсификация усилий фирмы на данном рынке (а для этого потребуется значительный объем финансирования) или уход с рынка. Поэтому руководители должны решить – верят ли они, что данный продукт сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке, или же нет. «Собаки» – устаревшие продукты (на стадии спада). Представляют собой продукты с ограниченным объемом сбыта. «Собаки» бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес в настоящий момент, т.к. приносимая ими прибыль крайне мала (если вообще существует) и маловероятна в будущем. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такой продукт, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. 4 пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Для того чтобы продуктовый портфель фирмы был оптимальным, он должен состоять из продуктов, находящихся во всех квадратах матрицы. Сбалансированный портфель имеет много «звезд» и «коров» и немного «собак» и «кошек».
|
