ГРУППА №2 Анализ непосредственного окружения

Анализ факторов непосредственного окружения проводится по следующим компонентам:

2.1. Покупатели

Задача анализа покупателей – это составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Характеристики профиля покупателя:

Ø географическое местоположение
Ø демографические характеристики
Ø социально-психологические характеристики
Ø отношение покупателя к продукту

 

2.2. Поставщики

Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

Ø уровень специализированности поставщика
Ø величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов
Ø степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов
Ø концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами
Ø важность для поставщика объема продаж

 

2.3. Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить:

Ø наличие кадров необходимого уровня образования и квалификации
Ø демографические характеристики работников
Ø стоимости рабочей силы
Ø анализ политики профсоюзов

 

2.4. Конкуренты

Задача анализа конкурентов - выявить слабые и сильные стороны конкурентов, чтобы на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Необходимо определить уровень постоянства и изменяемости (турбулентности) внешней микросреды фирмы и степени влияния внешней среды на работу фирмы. Для оценки турбулентности микросреды следует использовать табл. 2, 3 (типы конкурентного и предпринимательского окружения).

Дается оценка окружения фирмы на момент исследования. Анализ делается в целом по отрасли. Выбор уровня турбулентности среды по каждой из характеристик обоих типов окружения производится экспертно. Оценка каждой характеристики (от 1 до 4) даст возможность получить среднюю (арифметическую) оценку. Последняя указывает на относительную сложность и турбулентность среды и служит основным критерием стратегического выбора, что нужно предприятию: специализация или диверсификация, конкурентное поведение или предпринимательское, в центре внимания внутренняя среда или внешняя. Выбор во многом определяет дальнейшие действия при анализе. Оценка уровней должна быть обоснованной.

Для более полного анализа рассматривается воздействие на фирму каждой из пяти конкурентных сил: прямых конкурентов, возможных новых конкурентов, производителей заменителей товара, поставщиков, потребителей (покупателей).

Таблица 2 - Типы конкурентного окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1) Структура рынка	Монополия	Олигополия	Олигополия	Конкуренция (большое число конкурентов)
(2) Давление покупателей	Нет	Слабое	Слабое	Очень сильное
(3) Темпы рота	Медленный и стабильный	Увеличивающийся и стабильный	Замедляющийся / колеблющийся	Быстрый/ колеблющийся
(4) Стадия жизненного цикла отрасли	Зрелость	Ранний рост	Поздний рост	Возникновение
(5) Рента6ельность	Высокая	Высокая	Умеренная	Низкая
(6) Дифференциация товара	Нет	Низкое	Умеренное	Высокое
(7) Жизненные циклы товаров	Длинные	Длинные	Короткие	Короткие
(8) Частота появления новых товаров	Очень низкая	Низкая	Умеренная	Высокая
(9) Эффект масштаба	Большой	Большой	Умеренный	Низкий
(10)Капиталоинтенсивность	Высокая	Высокая	Умеренная	Низкий
(11)Критические факторы успеха	Контроль рынка	Доля рынка и производственные затраты	Подход к покупателю и уровень сервиса	Предвидение потребностей и возможностей

 

Таблица 3 - Типы предпринимательского окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1)Стадия жизненного цикла спроса	Угасание роста или фаза зрелости	Ранний рост	Завершается рост	Возникновение или упадок
(2)Темп роста спроса	Медленный	Ускоряющийся	Замедляющийся	Быстрое ускорение или замедление
(3) Изменчивость технологии	Медленная	Медленный	Быстрый	Прерывистый
(4) Изменчивость структуры рынка	Медленная	Умеренная	Медленная	Прерывистая
(5) Вероятность прорывов	Низкая	Низкая	Умеренная	Высокая
(б) Социальное давление	Нет	Умеренное	Сильное	Очень сильное
(7) Разнообразие технологий	Нет	Низкое	Умеренное	Высокое
(8) Потребность в капитале	Низкая	Высокая	Умеренная	Очень высокое
(9) Рентабельность	Высокая	Высокая	Умеренная	Низкая
(10) Уровень устаревания технологии	Низкий	Низкий	Высокий	Прерывистый
(11) Интенсивность технологий	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая

 

Конкурентный анализ проводится чаще всего по трем основным параметрам:

- структурный анализ конкурентного окружения;

- определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп);

- анализ структуры рынка.

I. Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной американским экономистом М. Портером [14]. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

 

1. Угроза появления новых конкурентов. Чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

Ø Экономия за счет масштабов деятельности
Ø Дифференциация продуктов
Ø Потребность в капиталовложениях
Ø Издержки переключения
Ø Доступ к каналам распределения
Ø Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности
Ø Политика правительства

2. Давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.

3. Различная способность покупателей добиваться снижения цен. Покупатели не являются равными. По мнению М Портера, покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях:

4. Способность поставщиков добиваться повышения цен - аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению М. Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в следующих случаях:

Þ существует более высокий уровень концентра­ции производства, чем в отраслях, в которых действуют покупатели;

Þ у покупателя нет широкого выбора;

Þ существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя;

Þ уникальность продукции поставщика или трудно найти продукт-заменитель;

Þ поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции».

 

5. Соперничество между ныне действующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

Ø конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и объему ресурсов, которыми располагают
Ø данная отрасль развивается медленно
Ø высокие постоянные издержки
Ø большие расходы на хранение продукции
Ø срок продажи продукта
Ø по­купатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг
Ø производственные мощности наращиваются резкими скачками
Ø разные стратегии, различное происхождение, различные люди и т. д.
Ø высокие ставки в конкурентной борьбе
Ø препятствия к уходу из отрасли

II. Под определением конкурентных позиций чаще всего подразуме­вают анализ стратегических групп. Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, в которых находились бы фирмы с одинаковыми стра­тегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же основе. При этом процесс рассматривается в динамике, когда и ресурсная база, и стратегические устремления могут существенно меняться, т.е. предприятие может переходить из одной стратегической группы в другую и менять, таким образом, свое конку­рентное окружение.

III. Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за опре­деленный период времени. Предприятие должно следить за величи­ной и качеством доли. Если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия защищена от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью.

Далее необходимо выполнить анализ и оценку конкурентов на основе выделения основных критериев оценки конкурентов. Для расчета ранга каждого конкурента используется следующая формула:

, (3.2)

где К_к – ранг конкурента;

О_i – стратегическое воздействие i-го фактора, величина балла по i-му фактору;

B_i – вес i-го фактора.

Результаты оценки всех факторов, влияющих на конкурентную политику необходимо свести в таблицу.

 

Таблица - Оценка факторов, влияющих на конкурентную политику

Факторы	Балл фактора	Конкуренты	Ср. бал
ООО «Спецстроймонтаж»	ООО «Спецэнерго техника»	ООО «Молоток»	ООО «Авангард»
Качество продукции, услуг
Уровень используемой техники и технологии
Уровень цен
Качественная характеристика финансового положения
Реклама
Время работы предприятия на рынке, лет
Соответствие запросам потребителей
Надежность
Ассортимент товаров и услуг
Система скидок
Ранг конкуренции

 

 

Анализ среды функционирования организации

 

Группа №3 анализ внутренней среды фирмы

 

Цель - дать представление о потенциале фирмы и его использовании, основных тенденциях деятельности. Рекомендуется выполнить по направлениям:

· основные экономические показатели производства и реализации продукции, их темпы роста, динамика прибыли;

· уровень специализации производства и производство отдельных товаров, их доля в объеме;

· величина и динамика основных фондов, степень использования и износа, прогрессивность;

· исследования и разработки новинок за последние 2-3 года;

· маркетинг и развитость его основных инструментов;

· уровень общего управления и навыков персонала;

· состояние задолженностей предприятия;

· рентабельность активов, производства;

· инвестиции за 2-3 года;

· показатели ликвидности и финансовой устойчивости.

По результатам внутреннего анализа делается вывод о потенциале фирмы (есть или нет), уровне (низкий, средний, высокий), степени использования.

Делаются общие выводы по всем оценкам согласно поставленной задачи данного этапа.

 

Изучение уровня специализации в реализации продукции следует проводить на основе результатов АВС и XYZ-анализа.

Метод АВС основан на способе, известном, как «правило 80/20», которое впервые обосновал В. Парето (1897 г.). Его смысл состоит в следующем: 20 % усилий дают 80 % результата, примерно 20 % наименований продукции определяют 80 % объема продаж всего ассортимента.

Метод АВС предполагает разделение объектов на три классификационные группы: А, В, С. Идея состоит в том, чтобы сконцентрировать внимание и ресурсы на той небольшой группе объектов (готовой продукции), которая дает основной результат. В группу А относят 15 % наиболее продаваемых наименований, они дают 70-80 % всего объема продаж. В группу В следующие 30 % наименований, они дадут в среднем 25 % реализации, и в группе С окажутся оставшиеся наименования товаров, на которые приходится всего лишь 5 % объема продаж. ABC – анализ является эффективным методом выделения из множества тех элементов, которые имеют особое значение для достижения поставленных целей и поэтому должны обладать высоким приоритетом.

Наибольший эффект АВС – анализ дает в комбинации с XYZ – анализом.

XYZ – анализ позволяет классифицировать ассортимент в зависимости от характера потребления товаров и точности прогнозирования изменений в их потребности. Группировка ресурсов при проведении XYZ – анализа осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации.

Формула для расчета коэффициента вариации:

,

где: – значение параметра по оцениваемому объекту заi-тый период;

– среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

– число периодов.

Рекомендуемое распределение коэффициента вариации по группам (можно предложить свою систему распределения товаров по группам):

· группа X – объекты, коэффициент вариации по которым не превышает 10%;

· группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10-25%;

· группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.

К категории X относят ресурсы, которые характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.

Категория Y – это ресурсы, потребность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования.

Ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их прогнозирования невысокая.

Наложение результатов анализа XYZ на данные ABC – метода образовывает 9 групп товаров, каждая из которых имеет две характеристики: уровень реализации и точность прогнозирования потребности в них.

Категория	X	Y	Z		Уменьшение потребности в контроле
A	AX	AY	AZ
B	BX	BY	BZ
C	CX	CY	CZ
Уменьшение точности прогнозирования

 

Совмещение АВС и XYZ - результатов

 

Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее важных номенклатурных групп и установление на этой основе приоритетов в структуризации бизнес-единиц.

Товары группы АХ и ВХ отличает высокий товарооборот и стабильность. Необходимо обеспечить постоянное наличие товара, но для этого не нужно создавать избыточный страховой запас. Расход товаров этой группы стабилен и хорошо прогнозируется. Товары группы AY и BY при высоком товарообороте имеют недостаточную стабильность реализации, поэтому для обеспечения наличия товаров следует увеличить страховой запас. Товары группы AZ и BZ при высоком товарообороте отличаются низкой прогнозируемостью расхода. Попытка обеспечить гарантированное наличие по всем товарам данной группы только за счет избыточного страхового товарного запаса приведет к тому, что средний товарный запас компании значительно увеличится. Часть товаров нужно перевести на систему заказов с посто­янной суммой (объемом) заказа, по части товаров необходимо обеспечить более частые поставки, выбрать поставщиков, расположенных близко к складу, повысить периодичность контроля. Таким образом, использование совмещенного АВС и XYZ – анализов позволит: повысить эффективность управления товарными ресурсами; повысить долю высокоприбыльных товаров без нарушения принципов ассортиментной политики; выявить ключевые товары и причины, влияющие на количество товаров хранящихся на складе; перераспределить усилия персонала в зависимости от квалификации и имеющегося опыта.